参考中国报告网发布《2017-2022年中国三甲医院产业竞争现状及十三五投资定位分析报告》
在传统医疗卫生体系中，三甲医院无论资源技术还是规模体量均占据绝对优势。
医院一方面承担急、危、重、疑、难、杂和罕见病的救治工作，在输出高水平医疗技术的同时，也推动了人才培养和医学发展。
另一方面，因卫生产品具有天然稀缺性和无限需求性，加之医疗资源长期不合理的配置状况，导致三甲医院每天不得不应对大量慢病、多发病和常见病人，优质资源未能充分被利用，医务人员也未能充分发挥劳务价值。
在此背景下，新一轮的医改强调在城市公立医院改革中要逐步建立分级诊疗制度。
尽管从目前来看，分级诊疗真正“落地”仍然存在阻力，但不可否认三甲医院在当前的政策环境与背景下，要面临门诊量下降、业务收入减少、优质资源流动等诸多不稳定因素，还要应对民营、外资等社会办医所形成的冲击。
因此，三甲医院正在经历一场由体制变革带来的挑战。
本文分析了新医改对三甲医院的影响，并以某三甲医院为例，运用SWOT法对医院的优势、劣势、机会和威胁进行分析及战略匹配。
1新医改对三甲医院的影响
1.1体系架构影响
我国医疗服务在整体上存在着明显的缺陷，这种缺陷不仅仅表现为各级医疗卫生机构的“要素”问题(卫生人力资源匮乏、医疗质量低劣、医疗服务效率低等)，更表现为要素之间缺乏畅通的衔接，即表现为割裂的卫生服务体系与缺乏协同效应的医疗机构。
在新医改背景下，纵向明确分工、横向优化配置的医疗集团不断涌现。
以三级医院为龙头，整合二级医院、专科医院和城市社区卫生等机构，形成分工明确、衔接互补的医疗联合体，民营、外资、合资等社会力量办医也将迎来发展的春天。
通过整合资源，不仅可以增强医疗服务供应链的整体性和协同性，同时也对原先三甲医院“一家独大”的局面提出挑战，进一步加剧了行业竞争。
1.2资源配置影响
三甲医院长期掌控人、财、物等优质医疗资源，在很大程度上抑制了基层卫生的发展。
十八届三中全明确了要利用信息化等手段，促进资源的纵向流动，同时加快区域间资源整合。
因此，优质医疗资源将逐步实现向基层和农村下沉，大型公立医院虹吸资源的局面将逐步改变。
在过去，医生与医院在名义上为聘用关系，实则是行政体制下的“捆绑”关系。
新医改特别强调了鼓励医生多点执业、推行全员聘用制等热点话题，这在一定程度上提供了政策依据。
1.3收入结构变化
过去三甲医院主要收入来源于政府公共财政投入、患者的医疗费用和药费加成。
随着药品加成费用全面取消，医院的收入来源将发生重大变化，以药养医机制也会被有效破除。2016年底，山西省15所省级公立医院全面取消药品加成，而医药配套政策和补偿机制不可能一步到位，医院的发展势必会经历阵痛期。
在此期间，医院必须主动作为、调整收入结构，实现增收节支。
1.4发展模式的转变
在过去十几年中，各地医院通过新建院区、增加床位不断扩张规模。
在新医改背景下，病人将得到科学合理的分流，三甲医院将集中解决急危重症病人，医院不再单纯的定位于看病就医的场所，更侧重于医学领域的研究和探索工作，从量的扩张向质的提高转变，由过去“粗放”式低水平服务型向“精准”式高水平服务型转变。
2某三甲医院SWOT分析
“战略”一词源于军事领域，在20世纪被广泛运用于商业领域，常与“战术”同时出现。
本文认为，战略是从全局角度出发，运用一切资源和力量，推动事物从当前均衡态势向另一种态势转化，在转化的过程中，不断让自身优势扩大的行为。
而战术仅仅为了达成既定目标，调集资源力量，实现一个确定性结果的行为。
因此二者在思维方式、实现过程以及最终结果上存在本质差异。
SWOT分析是一种战略思维方式，是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportuni-ties)和威胁(Threats)的第一个英文字母缩写，是建立在综合考虑内部条件和外部环境基础上进行系统评价，从而选择组织的生存和发展战略的一种决策艺术。
现运用SWOT法，以某三甲医院为例，进行战略分析。
2.1内部优势(Strengths)
内部优势是相对该院所在省份的其他平行机构而言，即横向比较。
作为某省属医院，首先表现在学科优势:医院科室门类齐全，服务功能强大。
在学术技术带头人的率领下，医院享有多项国家级、省级重点学科和特色诊疗科室，尤其是神经外科、普外科和护理等专业，其医疗服务水平和诊疗技术在省内有不可比拟的优势。
其次，社会声誉与百姓满意度较高:该院在60年的发展历程中，以其精湛的医疗技术和服务在群众中形成了良好的“口碑”;近几年，医院积极参加多种公益活动并多次圆满完成大型突发事件和医疗救援任务，不仅塑造了良好的社会形象，同时也得到百姓的认可。
最后，对外拓展空间大:医院通过托管等方式，与一、二级医疗机构积极构建医联体、对口帮扶等合作关系，从而加强外部联系;医院还在规划新院区和新病区等基建工作，空间区域优势在不断扩大。
2.2内部劣势(Weaknesses)
医院内部劣势主要体现在三个方面。
一是临床科研能力不足:该院尽管作为省属大型三甲医院，但2011年才正式成为高等院校的附属教学医院，因此与其他几所省属医院比较，在医学科研、临床教学、继续教育等方面起步较晚，实力稍逊。
二是医院现有空间不足:在这几所省属医院当中，该院的用地面积最小，内部空间最为受限，加之医院周边道路狭窄，患者就医存在诸多不便。
三是医院床位较少:与省内同等级医院比较，床位数量同样最少，2015年医院门诊量超过100万人次，出院人数4.7万人次，以床位编制数量来看，医院长期处于超负荷运作。
2.3外部机会(Opportunities)
所谓外部机会指的是因为外部环境发生变化，并且变化趋势中的存在对医院有吸引力的、积极的、正向的促进作用。
在医改背景下，该院以其社会影响力自然会成为改革的焦点、政府关注的重点单位，能够享有“近水楼台先得月”的便利。
其次，公立医院改革作为医疗卫生体制改革的重心，势必会为医院的规范化管理、科学化发展提供重要发展契机，医院必将迎来新的发展曙光。
再次，我国已步入老龄化社会，以山西省为例，2015年全省60岁及以上人口达530万人，占总人口的14.45%;65岁及以上人口达到333万人，占总人口比重为9.1%。
庞大的需求必定带动养老产业的发展，而恰逢其时的是，该院将以“医养结合”的模式组建新院，不但会成为省内养老型医院的典范，也为医院发展注入新的活力。
2.4外部威胁(Threats)
外部威胁主要来源于四个方面。
首先是平行机构之间的竞争，无论是门急诊量、住院量还是平均住院费用、住院天数，该院与其他平行医疗机构“势均力敌”，而这归根结底是医院与医院之间优质资源之间的竞争。
其次来源于媒体及舆论威胁。
当前社会医患关系紧张，一些新闻媒体片面、夸张的报道经常掩盖真相、歪曲事实，不仅影响公众的认知，还容易将医院推到“风口浪尖”的位置，成为“众矢之的”。
再次是纵向机构的威胁。
十八届三中全会提出，要运用信息化手段，促进优质资源的纵向流动，努力构建“小病在社区、大病到医院、康复回社区”的就医模式。
最后是政策性威胁，公立医院改革的重要目标就是要破除逐利机制，重新回归公益性。
综合分析，大医院要面临病人合理分流、资源下沉、人才流动等诸多不稳定因素，还要应对取消以药补医等外部威胁。
3医院发展战略分析
3.1SO战略
SO战略即以内部优势和外部机会相结合的增长发展战略。
首先，该医院可以学科建设与人才梯队为内涵，以新院区建设为契机，以医疗服务为中心向医疗－养老服务为中心转移，大力拓展“银发”产业。
其二，在“健康中国”和“大健康”背景下，医院通过构建紧密型医联体、探索家庭医师签约服务等制度，不仅扩大医院的社会影响力，同时助力分级诊疗有效“落地”，变挑战为机遇。
最后，建立医院法人治理管理体制，充分调动医务人员的积极性，提升医院的品牌价值、社会声誉等无形资产。
3.2ST战略
该战略是充分发挥内部优势，从而避免或减轻外部威胁。
从横向来看，医院应以“医养结合”发展策略和新院区的扩建为机遇，通过“造血”和“输血”的方式助力人才建设，这样在同级医疗机构中才具有核心竞争力。
纵向来看，要与基层卫生机构建立“联盟”的关系，加强对外合作的机会，不断拓展急、危、重、疑、难、杂和罕见病人的来源。
最后，要实施成本领先控制战略，通过优化流程、控制运营成本，严格控制高值医用耗材，降低成本。
3.3WO战略
该战略是利用外部机会，克服医院发展的短板。
医院可以实施科教兴院战略，充分利用外部机会不断强化科研短板，例如在人才招聘过程中，加强候选人科研能力的考察;积极寻求与科研机构和高等院校的合作机会，从而提升科研意识、优化科研环境;定期举办较大规模的学术交流活动，将科教放在医院发展的重要位置。
3.4WT战略
该战略是在面临不容回避的内部劣势和外部环境威胁的情境下，尽可能地采取一定的预防和补救措施，以减少内部劣势和外部环境威胁对于医院发展造成的不利影响的一种防御性策略。
在医院文化建设方面，全员不仅要在医院制度、精神、物质和行为等传统方面下功夫，更要提升风险预警与危机管理能力。
根据实际情况，应当在医疗纠纷与对外宣传方面做好应对工作，例如完善各科室医疗风险评估体系、合理规避风险，通过保险等方式“转嫁”风险;面对社会各界特别是新闻媒体的报道，医院应秉持“打铁自身硬”的原则，做到真实、及时、公平、公正。
在传统医疗卫生体系中，三甲医院无论资源技术还是规模体量均占据绝对优势。
医院一方面承担急、危、重、疑、难、杂和罕见病的救治工作，在输出高水平医疗技术的同时，也推动了人才培养和医学发展。
另一方面，因卫生产品具有天然稀缺性和无限需求性，加之医疗资源长期不合理的配置状况，导致三甲医院每天不得不应对大量慢病、多发病和常见病人，优质资源未能充分被利用，医务人员也未能充分发挥劳务价值。
在此背景下，新一轮的医改强调在城市公立医院改革中要逐步建立分级诊疗制度。
尽管从目前来看，分级诊疗真正“落地”仍然存在阻力，但不可否认三甲医院在当前的政策环境与背景下，要面临门诊量下降、业务收入减少、优质资源流动等诸多不稳定因素，还要应对民营、外资等社会办医所形成的冲击。
因此，三甲医院正在经历一场由体制变革带来的挑战。
本文分析了新医改对三甲医院的影响，并以某三甲医院为例，运用SWOT法对医院的优势、劣势、机会和威胁进行分析及战略匹配。
1新医改对三甲医院的影响
1.1体系架构影响
我国医疗服务在整体上存在着明显的缺陷，这种缺陷不仅仅表现为各级医疗卫生机构的“要素”问题(卫生人力资源匮乏、医疗质量低劣、医疗服务效率低等)，更表现为要素之间缺乏畅通的衔接，即表现为割裂的卫生服务体系与缺乏协同效应的医疗机构。
在新医改背景下，纵向明确分工、横向优化配置的医疗集团不断涌现。
以三级医院为龙头，整合二级医院、专科医院和城市社区卫生等机构，形成分工明确、衔接互补的医疗联合体，民营、外资、合资等社会力量办医也将迎来发展的春天。
通过整合资源，不仅可以增强医疗服务供应链的整体性和协同性，同时也对原先三甲医院“一家独大”的局面提出挑战，进一步加剧了行业竞争。
1.2资源配置影响
三甲医院长期掌控人、财、物等优质医疗资源，在很大程度上抑制了基层卫生的发展。
十八届三中全明确了要利用信息化等手段，促进资源的纵向流动，同时加快区域间资源整合。
因此，优质医疗资源将逐步实现向基层和农村下沉，大型公立医院虹吸资源的局面将逐步改变。
在过去，医生与医院在名义上为聘用关系，实则是行政体制下的“捆绑”关系。
新医改特别强调了鼓励医生多点执业、推行全员聘用制等热点话题，这在一定程度上提供了政策依据。
1.3收入结构变化
过去三甲医院主要收入来源于政府公共财政投入、患者的医疗费用和药费加成。
随着药品加成费用全面取消，医院的收入来源将发生重大变化，以药养医机制也会被有效破除。2016年底，山西省15所省级公立医院全面取消药品加成，而医药配套政策和补偿机制不可能一步到位，医院的发展势必会经历阵痛期。
在此期间，医院必须主动作为、调整收入结构，实现增收节支。
1.4发展模式的转变
在过去十几年中，各地医院通过新建院区、增加床位不断扩张规模。
在新医改背景下，病人将得到科学合理的分流，三甲医院将集中解决急危重症病人，医院不再单纯的定位于看病就医的场所，更侧重于医学领域的研究和探索工作，从量的扩张向质的提高转变，由过去“粗放”式低水平服务型向“精准”式高水平服务型转变。
2某三甲医院SWOT分析
“战略”一词源于军事领域，在20世纪被广泛运用于商业领域，常与“战术”同时出现。
本文认为，战略是从全局角度出发，运用一切资源和力量，推动事物从当前均衡态势向另一种态势转化，在转化的过程中，不断让自身优势扩大的行为。
而战术仅仅为了达成既定目标，调集资源力量，实现一个确定性结果的行为。
因此二者在思维方式、实现过程以及最终结果上存在本质差异。
SWOT分析是一种战略思维方式，是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportuni-ties)和威胁(Threats)的第一个英文字母缩写，是建立在综合考虑内部条件和外部环境基础上进行系统评价，从而选择组织的生存和发展战略的一种决策艺术。
现运用SWOT法，以某三甲医院为例，进行战略分析。
2.1内部优势(Strengths)
内部优势是相对该院所在省份的其他平行机构而言，即横向比较。
作为某省属医院，首先表现在学科优势:医院科室门类齐全，服务功能强大。
在学术技术带头人的率领下，医院享有多项国家级、省级重点学科和特色诊疗科室，尤其是神经外科、普外科和护理等专业，其医疗服务水平和诊疗技术在省内有不可比拟的优势。
其次，社会声誉与百姓满意度较高:该院在60年的发展历程中，以其精湛的医疗技术和服务在群众中形成了良好的“口碑”;近几年，医院积极参加多种公益活动并多次圆满完成大型突发事件和医疗救援任务，不仅塑造了良好的社会形象，同时也得到百姓的认可。
最后，对外拓展空间大:医院通过托管等方式，与一、二级医疗机构积极构建医联体、对口帮扶等合作关系，从而加强外部联系;医院还在规划新院区和新病区等基建工作，空间区域优势在不断扩大。
2.2内部劣势(Weaknesses)
医院内部劣势主要体现在三个方面。
一是临床科研能力不足:该院尽管作为省属大型三甲医院，但2011年才正式成为高等院校的附属教学医院，因此与其他几所省属医院比较，在医学科研、临床教学、继续教育等方面起步较晚，实力稍逊。
二是医院现有空间不足:在这几所省属医院当中，该院的用地面积最小，内部空间最为受限，加之医院周边道路狭窄，患者就医存在诸多不便。
三是医院床位较少:与省内同等级医院比较，床位数量同样最少，2015年医院门诊量超过100万人次，出院人数4.7万人次，以床位编制数量来看，医院长期处于超负荷运作。
2.3外部机会(Opportunities)
所谓外部机会指的是因为外部环境发生变化，并且变化趋势中的存在对医院有吸引力的、积极的、正向的促进作用。
在医改背景下，该院以其社会影响力自然会成为改革的焦点、政府关注的重点单位，能够享有“近水楼台先得月”的便利。
其次，公立医院改革作为医疗卫生体制改革的重心，势必会为医院的规范化管理、科学化发展提供重要发展契机，医院必将迎来新的发展曙光。
再次，我国已步入老龄化社会，以山西省为例，2015年全省60岁及以上人口达530万人，占总人口的14.45%;65岁及以上人口达到333万人，占总人口比重为9.1%。
庞大的需求必定带动养老产业的发展，而恰逢其时的是，该院将以“医养结合”的模式组建新院，不但会成为省内养老型医院的典范，也为医院发展注入新的活力。
2.4外部威胁(Threats)
外部威胁主要来源于四个方面。
首先是平行机构之间的竞争，无论是门急诊量、住院量还是平均住院费用、住院天数，该院与其他平行医疗机构“势均力敌”，而这归根结底是医院与医院之间优质资源之间的竞争。
其次来源于媒体及舆论威胁。
当前社会医患关系紧张，一些新闻媒体片面、夸张的报道经常掩盖真相、歪曲事实，不仅影响公众的认知，还容易将医院推到“风口浪尖”的位置，成为“众矢之的”。
再次是纵向机构的威胁。
十八届三中全会提出，要运用信息化手段，促进优质资源的纵向流动，努力构建“小病在社区、大病到医院、康复回社区”的就医模式。
最后是政策性威胁，公立医院改革的重要目标就是要破除逐利机制，重新回归公益性。
综合分析，大医院要面临病人合理分流、资源下沉、人才流动等诸多不稳定因素，还要应对取消以药补医等外部威胁。
3医院发展战略分析
3.1SO战略
SO战略即以内部优势和外部机会相结合的增长发展战略。
首先，该医院可以学科建设与人才梯队为内涵，以新院区建设为契机，以医疗服务为中心向医疗－养老服务为中心转移，大力拓展“银发”产业。
其二，在“健康中国”和“大健康”背景下，医院通过构建紧密型医联体、探索家庭医师签约服务等制度，不仅扩大医院的社会影响力，同时助力分级诊疗有效“落地”，变挑战为机遇。
最后，建立医院法人治理管理体制，充分调动医务人员的积极性，提升医院的品牌价值、社会声誉等无形资产。
3.2ST战略
该战略是充分发挥内部优势，从而避免或减轻外部威胁。
从横向来看，医院应以“医养结合”发展策略和新院区的扩建为机遇，通过“造血”和“输血”的方式助力人才建设，这样在同级医疗机构中才具有核心竞争力。
纵向来看，要与基层卫生机构建立“联盟”的关系，加强对外合作的机会，不断拓展急、危、重、疑、难、杂和罕见病人的来源。
最后，要实施成本领先控制战略，通过优化流程、控制运营成本，严格控制高值医用耗材，降低成本。
3.3WO战略
该战略是利用外部机会，克服医院发展的短板。
医院可以实施科教兴院战略，充分利用外部机会不断强化科研短板，例如在人才招聘过程中，加强候选人科研能力的考察;积极寻求与科研机构和高等院校的合作机会，从而提升科研意识、优化科研环境;定期举办较大规模的学术交流活动，将科教放在医院发展的重要位置。
3.4WT战略
该战略是在面临不容回避的内部劣势和外部环境威胁的情境下，尽可能地采取一定的预防和补救措施，以减少内部劣势和外部环境威胁对于医院发展造成的不利影响的一种防御性策略。
在医院文化建设方面，全员不仅要在医院制度、精神、物质和行为等传统方面下功夫，更要提升风险预警与危机管理能力。
根据实际情况，应当在医疗纠纷与对外宣传方面做好应对工作，例如完善各科室医疗风险评估体系、合理规避风险，通过保险等方式“转嫁”风险;面对社会各界特别是新闻媒体的报道，医院应秉持“打铁自身硬”的原则，做到真实、及时、公平、公正。
资料来源：中国报告网整理，转载请注明出处。（WW）
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