整车企业零部件系统的构建与协调发展

         导读：整车企业零部件系统的构建与协调发展，汽车企业零部件体系的构建，涉及核心零部件的研发、供应商的选择、企业自身零部件业务的发展经营，以及这些部分之间的平衡与协调等问题。

         参考《中国汽车零部件产业专项分析及发展商机研究报告(2014-2018)》

         如果说目前中国汽车企业面临着转型提升的课题，那么作为整车重要支撑的汽车零部件体系建设也到了需要升级调整严阵以待的时候了。如何构建一个能够为整车发展提供有力支撑的零部件体系，是中国汽车企业在寻求进一步发展时必须解的一道题。

　　汽车企业零部件体系的构建，涉及核心零部件的研发、供应商的选择、企业自身零部件业务的发展经营，以及这些部分之间的平衡与协调等问题。

　　就目前来讲，无论是国内整车企业还是中国的零部件企业，在汽车核心零部件的研发和制造能力方面都还差强人意。北汽集团常务副总经理韩永贵提出了一个现实，“2013年中国媒体公布的国际汽车零部件百强企业当中，中国大概只有3～4家进入了这个排名，而且都不是我们各大汽车集团的零部件。”长安汽车集团副总裁刘波也承认，在发动机、变速箱、前后桥及底盘技术等方面，中国零部件产品与国外仍然存在着非常大的差距。如此看来，东风的零部件规划中把发展核心零部件业务放在首位，也不失为一个“励精图治”的选择。

　　在企业自身的零部件业务的经营中，许多整车企业的零部件收益还无法对集团起到很好的支撑作用。原因有很多，包括由于历史原因造成的技术发展滞后的问题，由于起步晚而实力不够强和规模不够大的问题，等等。

　　但尽管问题重重，所幸中国的许多整车企业已然对零部件体系建设做出了深入的思考和战略上的调整，甚至有的也取得了立竿见影的效果。对于起步早但是发展慢的东风来说，布局广、产品全是历史留给东风的财富，当务之急是发展核心零部件业务；对于起步晚但是眼光开阔的北汽来说，零部件业务是与其集团发展同步推进的，海纳百川式的发展战略是北汽一以贯之的选择。如果希望借鉴国际经验，中国的合资企业也分享了自己的做法：严格遵循其国际标准，质量放在首位。

　　东风：

         核心零部件优先发展

　　以自身的关键技术和核心零部件产品，保证战略方向、战略目标的达成和技术先进性；同时，有选择的发展能够对收益经济性产生较好支撑的方面；最后，借助社会零部件资源来满足整车发展的需要。

　　今年一季度，东风汽车零部件公司实现了主营业务净收入30.58亿元，同比增长34.11%；累计实现营业利润同比增长63.47%。同时，东风零部件公司所属各分、子公司主营业务净收入均已超额完成预算目标。

　　对东风人来说，这也许只是一个预料之中的结果。据了解，今年以来，东风零部件公司在100亿的主营业务收入的目标下，设定了层层深入、目标到人的任务体系。从经营分析管控到成本管理，从市场分析拓展到管理模式转型。“行动派”东风说到做到，而且效果也是立竿见影。若从长远打算，东风亦正在打着自己的算盘。

　　识别历史遗留

　　在谈到零部件业务发展问题的时候，东风对自身因历史遗留而造成的零部件发展现状有着清醒的认识。“我们所有的商用车零部件都是自己做，实际上在很多领域本身技术含量不高。在需要靠大批量供应来生存的一些领域，东风零部件企业的生存是比较艰难的。在这方面，我们跟民营企业的竞争不具备很大的优势，这也是东风零部件方面的一个比较弱的方面。”东风汽车战略规划部处长李勇坦承。其实，这不仅仅是东风的历史遗留问题，也不仅仅是东风的问题，这应当也是中国整车企业共存的问题。

　　但同时，东风零部件领域的发展又经历了与东风建厂同样长的历史。“当时东风在十堰建厂时，实际上整个卡车的总成工厂和各个专业的零部件厂是同步建设的，而且零部件体系是很全的，基本覆盖了所有的零部件，就是说东风卡车的零部件我们都可以自己做。这是历史成因造成的。所以，在商用车零部件方面，应该说东风具备了一定的竞争优势。与整车可以做到同步规划、同步建设、同步发展。在部分领域我们的技术在国内还是处于领先的，基本具备了自主研发和同步开发能力，这个制造资源相对来说是比较丰富的。”

　　拥有丰富的发展积累和零部件与整车同步开发的经验，这是东风用时间换来的。

　　有所为、有所不为

　　在认清了现状之后，东风选择重点发展核心零部件。用李勇的话说，东风零部件下一步发展的指导思想是：有所为、有所不为。具体地讲，就是“在关键的核心技术方面，在相关的一些领域，我们会着重来发展，同时在一些次要的领域，就是说社会供应商配套很充分的领域，我们可能会依托社会资源来发展我们的零部件事业。”

　　那么对东风来说，核心零部件又是如何定位的？“一是拥有关键技术和核心技术的零部件产品，这个是为了保证东风战略方向、战略目标的达成和技术先进性的保证。二是在收益方面能够对东风的收益经济性产生较好支撑的产品，我们也是有选择性的进行发展。”李勇说，这是基于对国家法规政策和整车对零部件的需求而做出的权衡。

　　或许，这种权衡更是一种挑战。核心零部件技术的提升一直是中国整车企业和零部件企业在做却还没有做好的，东风零部件有选择的发展不失为是个抓大放小的聪明选择。但我们更希望的是，东风能够真正集中火力，做出有水平的汽车核心零部件。

　　更何况，东风的目标还远比我们期待的要远大的多——基本形成乘商并举的产品结构，在两到三个业务领域处在国内行业领先的水平，在后期再过五到十年，有三到五个业务领域能够成为东风整车合作伙伴的全球供应商，进入国际市场这个层面。

　　北汽：

         好东西为我所用

　　北汽的零部件发展是其集团发展的一个缩影。从数量的扩大到规模的扩大，从合资合作到海外扩张，北汽的零部件业务发展无疑是北汽集团化战略的另一处体现。它聚合了能够聚合的平台，使用了能够使用的资源。

　　要打造一个产品，先收购一个平台。好的技术为我所用这个理念，是北汽从来不避讳对外界谈论的。萨博技术的收购是北汽发展自主品牌的需要，昌河的兼并是北汽扩张做大的需要，而今年2月份，北汽入股美国Atieva公司，则是北汽发展新能源的需要。

　　兼容并包，好东西为我所用，这是北汽近年来飞速发展的秘诀，是北汽董事长徐和谊对现代市场理念的提炼，也是北汽发展构建自身的零部件体系所遵循的一条法则。

　　零部件也走集团化道路

　　从无到有，从小到大。北汽零部件的发展也经历了这样一个过程。

　　开始的情况是什么样？曾经做过北汽集团总经理的现任中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬举了一个例子，“当时我面临的情况是原来切诺基国产化形成的一大批零部件全部亏损，后来只好把大部分城内的地卖掉，这样才把这个企业债务、职工给妥善安排了。”

　　这是最初的窘境，这实际上也是当时中国汽车产业的窘境。幸运的是，随着中国汽车市场的快速发展，2007年北汽选择走集团化道路，这不仅挽救了当时的北汽，也带领北汽零部件实现了跨越式发展。

　　跨越的程度如何？北汽集团常务副总经理韩永贵给出了五个证明。“一是企业规模的跨越，从最初我们很弱小的十几家零部件企业，发展到现在将近40余家零部件企业；二是在营业收入上取得了跨越，过去我们零部件很薄弱，所以对整车的支撑也是有限的，每年只有20－30亿的营销额，到今年我们将实现270亿元的营销额，明年希望突破300亿元；三是产品布局的跨越，形成了汽车内外饰系统、座椅系统、热交换系统、电子控制系统、底盘和动力系统的五大产品布局；四是国际化经营的跨越，实现了对全球最大的天窗制造企业之一英纳法集团的并购；五是零部件园区布局的跨越，推进了北京、湖南和北京奔驰、广州增城、河北黄华、江苏镇江等多个零部件中心的建设，有力支撑了整车布局的发展。”

　　对于营销额270亿的成绩，董扬表示“真的是非常了不起”。

　　“从做大开始”

　　关于零部件的发展经验，韩永贵也愿意大方分享。他认为北汽零部件就是“从做大开始”的。具体做法就是大力度与国内外大型零部件企业集团合资合作，目的是将这些有实力的零部件企业齐聚北汽海纳川的平台之下，从而使自身能力得到提升。

　　除此之外，“北汽零部件产业充分利用集团的资源，发挥海纳川平台作为我们整个零部件平台的作用，先后与北汽的各个整车企业建立起了战略的合作关系。因为零部件最终是一个汽车价值链中的中坚产品，它一定要依托整车才能带动它的发展。”这是北汽零部件发展中摸索出来的协同作用。而除了整车和零部件的协同发展，韩永贵还提到了国内与国际的协同发展。

　　从北汽零部件的发展轨迹中，我们很容易看到，北汽的零部件发展是其集团发展的一个缩影。从数量的扩大到规模的扩大，从营收的增加到海外扩张，北汽的零部件业务发展无疑是北汽集团化战略的另一处体现。它聚合了能够聚合的平台，使用了能够使用的资源。这种后来者站在前辈肩膀上的优势，被北汽发挥到了极致。

　　在对北汽零部件发展经验的介绍中，韩永贵总结道，“集团化发展是我们必须要坚持的，这是汽车产业的规律所决定的，一个零部件产业在不是很强大的时候，它需要整车很好的带动，特别需要一些合资企业快速发展的带动。市场化又是我们要充分发挥资源配置在市场中的决定作用，能够更有效地利用资源，必须主动依托北汽集团整车发展，有效协同我们整零的工作。”

　　奔驰和现代的“国际标准”

　　与国际接轨

　　“现在北京奔驰的整车配置发动机都已经是北京奔驰发动机厂自己生产的发动机，这个发动机也是戴姆勒在海外的第一个发动机工厂，而且发动机建设的工艺水平完全和德国本部是一样的技术标准和质量标准。”对于北京奔驰的供应链介绍，高级执行副总裁陈宏良给予了一系列令人羡慕的描述。不仅如此，“一定意义上讲，由于我们的发动机工厂比德国的发动机工厂要更晚一点建设，因为我们去年才竣工，所以在我们的发动机工厂里看到的工艺设备和工艺技术比德国本土的水平还高一点。因为戴姆勒乐于把最新的技术投入到最新的发动机技术和整车上，包括这次车展上展示的全新C级上面使用了很多的新技术，都是戴姆勒全球的最新技术。”

　　德国血统、德国标准，这在当前的汽车界还是相当令人信服的字眼。所以，这也是中国客户愿意为国外品牌埋单的原因。

　　同样，北京现代的零部件管理体系也遵循了其韩国标准。“管理方面我们继承了韩国现代运营商准入评价和淘汰机制，确保了整个体系的竞争能力，确保零部件体系的稳定和有效降低成本。”北京现代常务副总经理刘智丰先生的话甚至无须对“韩国经营商准入评价和淘汰机制”给予具体解释。

　　培育中国基地

　　标准是国际的，制造还应该是本土的。这是合资企业产品国产化必选的一题。

　　据悉，北京奔驰在中国新建的研发中心将会在今年投入使用。“在新的工厂区域范围内北汽有零部件的配套园，北京奔驰也是北京汽车集团零部件发展的重要板块，除了跟供应商做一些合作之外，还要求他们在我们的主机厂的周边进行配套建设，这些未来发展的规划在“十二五”包括“十三五”都已经制定完成，目前在实施中。”

　　而北京奔驰目前的成绩是“零部件供应商的本土化已经超过50%”。但50%对北京奔驰来讲还不够，“我们将要远远超过50%，达到60－70%，一方面来提高我们整车的竞争力，同时我们还有一种责任，就是在主机厂发展的同时要把供应链建设好。也就是说，要使供应商的能力建设提高到一定的水平，达到能够肩负整车和零部件的同步发展的责任的程度。所以，坚持零部件的国产化是我们供应链建设的一个重要策略。”

　　刘智丰在提到北京现代的零部件布局时，给出了详细的地域分配数字。“京津冀占了50%，长三角占了30%，其他区域占了20%。”

　　合资汽车品牌培养国产供应商的目的主要还是为了降低成本，提高产品的溢价能力。这无可厚非。而其产品核心零部件技术则是这些品牌随身携带的基因，偷师不来。

　　严苛的供应链建设体系

　　品牌是卖点和说服力所在，但是，品牌最初也是严苛的质量标准规划出来的。如来自北京奔驰的陈宏良所说，质量是永远摆在第一位的。

　　在陈宏良对北京奔驰的供应链建设给予详细的说明之时，笔者看到了一个严密的供应商架构体系。相比一些国内整车企业对于供应商选择的轻描淡写和糊里糊涂，德系车可能更愿意遵循一些缩略字母代表的严格流程来使质量达标。如果一定要说哪个中国企业愿意这样事无巨细的建设供应链，那应该是观致。

　　话归正传，北京奔驰的供应链建设严格遵守了德国标准和做法。首先，团队建设。“北京奔驰成立了由采购部牵头的包括研发在内，质量、物流等国内国产化团队。”团队中包括采购工作人员、质量工作人员、物流工作人员，也有戴姆勒的采购人员、物流人员和质量人员等。这个团队以定时召开会议的方式解决质量、进度等问题。

　　其次，在与供应商配套合作过程中，北京奔驰坚持4要素：技术、质量、成本、进度。“遵循戴姆勒全球统一标准是我们最基本的要求。”陈宏良这样解释道。“在这个基础上，按时间结点实现我们里程碑的计划和质量关键指标是我们能否配套成功的一个关键。最后能否成功，看你的配套的价格和你的进度计划的执行情况，也就是说我们北京奔驰在选择供应商或者和供应商在合作过程中，这4个要素是能否国产化成功的一个关键。”