汽车物流业的三级跳

聚焦物流成本

　　国际上一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。2003年，中国的物流成本占到了生产总值的21.4%，而日本为12%，美国仅仅是9.9%。据对美国物流业的统计与分析，以运输为主的物流企业平均资产回报率为8.3%(IRR)，仓储为7.1%，综合服务为14.8%，中国大部分的汽车物流企业的资产回报率为1%左右，我国车辆运输成本是欧洲或美国的3倍，全国运输汽车空驶率约37%，其中汽车物流企业车辆运输空驶率达37-40%，存在着回程空驶资源浪费，运输成本高等问题。这意味着中国汽车物流供应商必须进一步帮助客户降低成本，同时为客户提供更多的附加值和增值服务，才能赢得客户的满意、尊敬和依赖，从而进一步提升企业的竞争力。

　　第三方物流在整个物流市场中占的比例，日本为80%，美国为57%，而中国仅占18%。中国第三方物流程度不高，使得浪费巨大，物流成本高居不下，已成为制约我国汽车物流业发展的主要问题。因此，我国汽车物流企业在降低成本方面的战略思考，一是要设法降低库存，优化供应链配送信息管理和调控，减少供应链配送体系不增值部分环节，削减不必要的成本，尽量减少中间环节，通过物流网络优化和信息系统建设和管理，帮助客户实现零库存。二是要加速实施全球标准化管理。中国汽车物流企业必须建立一个更为有效的一体化管理体系标准平台，必须整合质量、环境与职业健康安全管理标准，法律法规体系，经营风险管理体系，信息技术系统、精益六西格玛物流管理技术等融合到供应链管理系统,这是提高服务水平和运作效率的有效途径。通过动员众多的生产企业参与，生产商、物流服务商实现良性互动来体现供应链管理价值。三是要进一步改善服务质量。全球经济一体化和新兴市场不断涌现，迫使各企业在全球范围内销售更多的产品。同时不断寻找更为便宜的生产原料，发达国家正把制造业转移到那些成本更低的国家，使得货物流动更为频繁，从而全面加速供应链的形成，给中国汽车物流供应商带来更多的商机，同时也带来了更高的要求，更为复杂的的物流需求和更高的服务质量要求，这些挑战迫使中国汽车物流企业为了适应更为复杂的能力需求，必须全面改善服务质量。四是为实现低成本战略，需要企业文化作支撑。企业文化是企业长期的牵引力，绩效考核与约束机制是企业内部的动力，而企业与世界接轨的规范化、程序化、专业化、标准化管理体系则是企业的推动力，这三个力的合力就是企业文化的核心竞争力。五是要合理有效地执行降低汽车物流业成本的8大措施。①减少等待时间，加强仓库与运输的团队合作，加强客户、调度、驾驶员之间的沟通和协作。②做到资源共享，实施战略联盟，加强集货回程的匹配，提高车辆利用率。③改善驾驶员工资、提高福利后的成本消化，推行精益生产方式，实施驾驶员作业平衡墙分析，提高人员的劳动生产率。④加快仓库收货速度，建立快速收货流程。⑤简化质量交接流程，加快速度。⑥改变物流调度模式，降低装卸、交接、验收时间，避免重复检验。⑦布局优化，加快仓储吞吐量、周转率，关闭不必要的仓库。⑧实施大量培训，提高全员的质量意识，加快质量网络队伍建设，将质量的功能赋予操作人员和质量网络人员，强化物流质量链的自检能力，使质量专职人员与质量网络人员、操作人员在质量检验上达到一致性。

　　实现供应链一体化

　　目前我国汽车物流未经整合的分散物流供应链，主要是指原材料及其供应商的采购库存，包装设计，专用的仓储中心，整车订单系统，零部件的制造排序，预装配，成组排序，库存管理，厂内物料控制，可回收的料箱管理，外包装管理以及分拨中心运输，铁路运输，售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。其中原材料入厂包括：预测/MRP、供应商采集、采集中心、运输、仓储、VMI车辆生产信息、成组排序，KPI指标体系被整合后的采购流。 零部件上线包括：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造信息系统、KPI指标体系被整合后的生产流。整车分拨包括：运输资源调度/监控、分拨中心运输、分拨中心仓储、库存控制。KPI指标体系被整合后的整车分拨流。回收及服务包括： 物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、KPI指标体系被整合后市场/销售/财务流。

　　整合后的一体化物流供应链能给整车企业带来：①战略利益。使整车厂集中于核心制造业务，增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场反应的速度。②财务利益。减少资本性支出，成本透明化，可控化，降低物流运营成本。③营运利益。简化作业环节，缩短交货时间，标准化规范运作，物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境。

　　通过整合后的汽车物流供应链来实现降低成本的目的，积极参与全球汽车物流服务行业竞争。从而全面提升我国汽车物流运作管理的质量和竞争能力。

　　优化物流供应链

　　在全球化市场竞争日益激烈的环境下，汽车工业对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。因此，单一的汽车物流供应链已明显不能满足飞速发展的市场需要。要满足顾客的要求、提高市场占有率、降低成本以获得良好的经营利润，就必须对原有的供应链进行优化和管理。

　　目前供应链优化与管理问题正受到社会的普遍关注。对公司内部和外部的这些流动节点进行协调和集成是供应链有效管理的关键。对汽车物流企业来说，供应链优化能力的强弱则是关系到自身生存、发展的关键。打个比方，目前社会上的绝大部分物流公司都建立了自己的物流供应链，但却仍处于“1＋1＝2”或“1＋1<2”的模式中，并未实现物流供应链的真正实效。物流供应链是一条增值链，而非简单的链接。要成功实现供应链的优化管理，实现“1＋1>2”的物流价值，物流企业首先要管理好企业自身，即整合自身的服务设计、供应、订单执行、运输、库存等各个物流环节，一旦实现自身内部业务流程的集成，就必须及时按照“链”的特性构建完善的供应链，着手建立与顾客、分供方、相关方、顾客的顾客等子系统之间的协作，将企业内部的整车及零部件物流业务流程同顾客、分供方、相关方、顾客的顾客之间的业务流程有机地连接在一起，并优化整车物流网络、路径规划、仓储、RDC管理模式、运输、市场、技术系统(含调度、订单等)和零部件物流(送货方式、引进精益六西格玛技术模型控制技术等)共享有关信息、缩短距离、提高业务运作及决策的准确性与快速性，真正实现理念流、方法流、信息流、物流、资金流的同步化、集成化的有效控制，这样才能降低成本，提供客户期望的增值服务，真正提高企业的核心竞争力，参与市场竞争。