汽车供应链发展的未来趋势

近30年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑.以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。这些跨国企业在进入中国的同时，也带来了他们的海外供应商。

　　同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理(如精益生产方式)，向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。零部件供应商面临的挑战

　　由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到：

　　1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化；

　　2.在流程和技术改进上做出投资.以确保其下游供应链上信息传递的准确性。

　　在大多数情况下，供应商的这些努力必须得到整车厂在流程和技术上的协调与配合才能成功。

　　为了降低采购价格，整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低成本的要求和条款.而且也一直不断地致力于追求生产和采购的全球化以及对传统供应体系的改造。此外，作为采购方的汽车生产厂家开始更加关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本).而不仅仅只是零部件出厂时的价格。

　　对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商.成功的零部件供应商既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样的便利.又需要能够避免库存供货带来的高额成本.没有lT系统的支持是难以想象的。

　　整车厂的战略

　　作为对市场大趋势的响应，整车厂制订了一系列应对战略。可以发现，这些战略在各主要汽车企业那里似乎都大同小异。

　　全球化战略

　　直到上世纪80年代末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞争。美国企业统治了美国市场.日本企业主导了亚洲市场.欧洲企业也占据着它们的传统领地。然而到了上世纪90年代，情况完全发生了变化。海外移植工厂数量的增加带来了全球每个角落的竞争，新车型更多地采用在全球所有地点同步发布的形式。伴随着新建总装厂的投资.整车厂也试图复制原有的供应链，要求其供应商到新的市场(甚至工厂旁)投资建厂。

　　模块化战略

　　整车厂采取的第二个重要战略是模块化设计。通过模块化设计，整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，而是把整车分成几十个大的模块，各个模块的组装由供应商完成。从某种意义上讲.模块化把整车厂的装配车间部分转移到了零部件供应商那里。通过模块化.整车厂节省了总装车间的投资，大大减少了供应商的数量.使得适时供货更加容易。例如.戴姆勒-克莱斯勒在美国推出M级运动车时，大量采用模块化设计，从而使直接为M级车供货的供应商总数降为65个.而按照传统的做法，供应商数量应该有数百个。

　　通过实现模块化生产，整车厂和零部件供应商的角色将发生重大变化。整车厂将更加关注自己的核心竞争力，而对一些非核心的业务加以剥离。最典型的例子是通用在1999年将德尔福剥离，福特也将伟世通剥离出去。近年来这种剥离似乎变得更加频繁。在模块化生产方式下，汽车技术创新的重心集中在了零部件方面.要求模块供应商具备系统模块的设计制造以及强有力的物流协调管理能九。因此，那些多元化的零部件供应商将占尽优势。在上述戴姆勒.克莱斯勒的案例中，美国的一些世界级零部件供应商，如德尔福、江森自控等扮演了重要的角色。德尔福的派克电气分部负责提供座舱模块，将来自35个其他供应商的150多个零件组装成座舱模块总成，并以适时排序供货的方式送达汽车总装线。

　　外包战略

　　显然，供应商在整车厂的战略中，地位正在发生改变。在解释整车厂与供应商之间的关系时.有两种模型：

　　1.选择模型：根据最终客户对价格、质量等的要求.挑选供应商；

　　2.开发模型：将最终客户对于价格、质量等的要求，传递给供应商.并积极配合供应商一同加以实现。

　　目前.这两种模型很难说哪一种将成为主流。但明显的是，随着整车厂将注意力更多地转移到经销商、最终客户和售后服务.供应商感受到的压力也越来越大。

　　整车厂认识到在外包中关键的问题是开发费用。由于模块和系统的制造费用大部分已经转由供应商承担，如果供应商还能够承担所有的开发和工程化工作，那么这个外包项目对于整车厂来说就会更加有利可图。特别是对一些复杂的系统或模块.供应商可以将开发费用在为几家整车厂供货的产品中分摊，因此具有开发能力的供应商在市场上会特别具有竞争力。

　　在认识到将系统外包给供应商的重要性后.整车厂的战略目标就转为与少数大的有外包能力的供应商合作。虽然这是一个行业的整体趋势，但不同的整车厂对此的态度依然有所差别，雷诺和大众的政策相对保守，而福特则非常激进。

　　大众和雷诺的供应商战略可以被概括为“2+1”.即：

　　1.对于每一个主要的模块，整车厂与主要的供应商建立合作伙伴关系；

　　2.在每个区域市场，会优先考虑两家供应商.使其在开发过程的早期就介入进来。第三家则紧随其后，承担略少的责任.但也要确保足以替换目前的供应商；

　　3.由于在全球市场上同～型号的汽车会在几个区域市场同时出售，从而造成同一家供应商在全球范围内为同一车型供货的趋势。由于整车厂在全球各个总装厂对零部件都会存在同样的要求，因此供应商必然面临两个选择：要么在靠近总装厂的地方建厂.要么授权给当地的供应商生产，结果常常是第一种。

　　福特执行的则是单一供应商原则，大众和雷诺不赞同这种做法，认为它过于激进，福特的做法包括：

　　1.明确推动和增加大模块供货，减少单个零部件甚至总成的供货：

　　2.理论上最终目标是实现由一家供应商进行模块化供应；

　　3.总装厂鼓励供应商拥有工装和模具.这是另一种将产量波动风险推向供应商的做法。

　　这一政策无疑会导致福特供应商数目的大幅减少，以及将很多目前的第一层供应商降为第二层或第三层供应商。福特承认他们的供应战略不是没有缺陷.事实上，随着越来越高的外购比例，以及总是转向少数几家庞大的系统集成商(如李尔和马格纳).福特最终将有可能丧失很多供应链影响力以及对供应商行业的知识。

　　事实上，整车厂加给供应商的责任已经不仅仅限于开发和制造领域，整车厂甚至也在装配阶段尝试进行一些更为大胆的做法。在巴西.大众和通用尝试让供应商在总装厂内进行组装，并直接装到汽车上。这种做法对于整车厂的好处是减少了固定资产投资，降低了供应链管理成本。

　　在赋予供应商较多责任的同时，整车厂还给供应商加上了更多的限制。首先.整车厂要求供应商对产品质量性能进行持续的改进。这意味着供应商每年需要将返工率、报废率、退货率降低5～7个百分点。其次，在合同中所有的整车厂都会给供应商设置一个逐年降价的条款，将合同执行的时间长度和总金额与供应商承诺的降价幅度联系起来。

　　面向大规模定制的汽车行业供应链管理大规模定制是为了满足用户的多样化需求从大批量生产方式发展而成的一种现代生产模式。这一方法要求整车厂和上下游合作伙伴一起，保持高度同步。可以发现，汽车行业的大规模定制对传统生产涉及的价值链进行了延展，从原来的“制造定单”为起点延伸到“开发定单”为起点。

　　大规模定制下的汽车行业信息系统模型由产品与工艺的协同设计平台、供应链的协同规划与响应平台和分布协同的售后服务平台构成。

　　产品与工艺的协同设计平台

　　创建可定制的产品是大规模定制的起点。为了实现从传统生产到大规模定制的转变，必须注重和实现以下要求：

　　1.使用户成为新车型开发和交付过程的中心部份.也就是说，在汽车开发生命周期的早期，赋予用户进行交互和影响产品设计的能力；

　　2.让供应商更早地并更主动地加入到车型的开发和交付工程中来.分担开发费用，提前做好配套供应准备；

　　3.创建一个协作、可视并且集成的跨企业设计平台，所有的设计参与者以直观的方式可视地管理设计特征和功能：

　　目前，整车厂趋向于运用以PDM为中心的协同产品商务CPC技术.通过在整车厂建立产品与工艺协同设计的一体化网站，最终实现上述目标。

　　供应链的协同规划与响应平台

　　对用户需求提供快速甚至及时响应是推动企业走向大规模定制的关键。在供应链上，整车厂为了满足客户和市场的需求，通常需要有需求计划、供应计划和满足需求计划(或执行计划三个垂直层次的计划，而考虑到计划任务的时段性，上述计划任务又可以分为不同的水平阶段

　　1.长期计划(或战略决策)：它制订了未来企业／供应链开发所必要的框架，通常涉及供应链的设计和结构，对今后几年有长期影响。

　　2.中期计划：在战略决策的范围内决定日常运作的框架.其计划范围为6～24个月。

　　3.短期计划：把所有活动明确为可供立即执行和控制的详细指令，计划范围在几天到三个月之内。

　　目前，汽车厂趋向于混合运用MRP和高级计划与排产APS.在不同的垂直层次和水平阶段上将需求信息、供应信息和满足需求信息连接在一起.对供应链上各成员的库存、生产、运输、资源进行连续的计划和优化。

　　分布协同的售后服务平台

　　以配件为中心的售后服务作为整车厂的重要利润来源受到越来越多的重视。目前.由于不能直接获得汽车维修商的实时数据.配件的供应处在按安全库存生产和储备的水平，存在着大量的浪费。为了实现对配件的高效、快速管理，信息系统需要具有预测配件的需求情况、从汽车维修站实时收集配件需求收集、对各地区的配件库存进行实时调度以及向整车厂下达配件订货单等几个方面的功能。

　　整车厂将把位于各地的汽车维修站通过网络连接起来.通过集中的协调调度.对位于各地区的各级配件库存进行调度.并及时向整车厂下达生产任务，即所谓协同售后服务。

　　以上整车厂的各种协同应用功能，将企业内部部门、供应商、经销商、维修站和最终客户的全部系统通过网络加以互联，基于Web方式提供集中式应用.直接表现为面向企业内部部门、供应商、经销商、维修站和最终客户的综合门户。

　　汽车供应链未来展望

　　汽车工业花费一个世纪时间建立并完善了现在的阶层性组织.并建立了对应的IT系统。但是在大规模定制时代，人们普遍认为，为了提高供应链管理水平，相应的组织应该是扁平化、快速、灵活的。汽车厂开始重新思考应该如何设计内部的组织结构，以支持整个供应链的订单履行和订单交付流程。那么，如果汽车企业具有了驾驭最新IT技术的能力，就能够同时解决速度和复杂性的问题了吗?事实上，尽管网络化的IT基础设施能够提供一种重要的工具，但它既不能定义系统内需要的信息，又不能定义如何使用这些信息的语义.也不能定义组织的结构、过程和文化。相反，为了实现组织的目标.公司必须改变其组织方式，在组织的各个阶层上的员工必须成为“信息通”.而并非仅仅是“计算机通“。

　　现在，汽车企业购买软件的方式发生了变化.已经不再简单地购买一个个功能，而是塑造端到端的业务流程。因为IT系统本身并不是汽车企业所需要的.本质上它代表了一组跨越组织边界的流程。对于想要达到更高层次的IT开发和应用水平的汽车企业来说，还需要考虑和克服很多问题和挑战。