2018年中国家装行业公司盈利能力及核心竞争力分析（图）

2018-02-28 06:46

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一、发展初期靠门店扩张，中后期靠客单价提升

在扩张初期，新开门店速度是影响收入规模的重要因素。我们调研发现，相比其他公司门店，A 公司的门店开店时间均较短，发展速度明显快于竞争对手。其在南京、成都、无锡、芜湖等地 18 年的产值目标均较 17 年有接近或超过 50%的增长，而增长的主要动力来自于开店时间较短的门店新签订单的快速增加。而对开店数量已比较稳定且门店开业时间均较长的公司，受访者坦言目前每年的规模增长速度不快。但同时也有个别受访者表示，新开门店的产值需要一定时间积累才能做到放量增长。

直营模式预计将成为主流，其在质量和管理把控方面拥有优势。采用何种方式进行门店扩张是市场对家装公司商业模式关注的重点。目前来看，我们调研的家装公司扩张模式涵盖了从直营到加盟的各种方式。同一个公司在不同地域的商业模式也有所不同。有些公司在总部采用直营模式，但在外地采用加盟模式。从直营店店长的投资参与程度看，一类公司的店长没有店面股权，亦无需出资，但可能有分红权；另一类公司采用合伙人的方式，店长需要按照股权比例出资，但主要管理权限均归总部掌握。店长在日常工作中更像是职业经理人而非老板。我们认为合伙人直营模式在直营和加盟之间做出了较好的平衡，既保证了店长的高积极性，也确保了公司在施工管控方面的优势能够传导至门店的项目中。

图表：家装公司商业模式分类

我们认为，影响家装客单价的最主要因素是产品定位和内容。而对于同一公司不同门店，区域则是客单价差异的主要来源。我们调研的公司，产品内容涵盖了从半包到整包的各种模式。在全包公司中，A 公司 2017 年全国平均客单价已超过 20 万元，B 公司在 16 万元左右（整包套餐 20 万元左右），C 和 D 公司均在 10 万元上下。而半包公司中，如果定位中高端业务，比如 E 公司，客单价也可达到 17.7 万元，含主材可达到 30 万元以上。而定位中低端客户的家装公司（F），半包产品的平均客单价可能在 6-8 万元。我们通过调研发现，与传统认知有所不同，三四线城市的客单价很有可能超过一二线城市。我们认为这与三四线城市的商品房平均面积较大有关。

图表：家装公司客单价情况（2017 年）（草根调研）

成本上升和家装服务范围拓宽带来客单价增加。我们通过调研了解到，家装公司客单价的提升主要来源于两方面。（1）成本驱动，由于原材料和人工价格上涨，公司为保障盈利能力，通过涨价将成本升高转嫁至消费者。（2）家装服务范围拓宽，从基础硬装延伸到软装，智能家居，舒适家居，健康家居。我们调研的公司绝大部分均以半包或全包为主，涉及软装的公司较少。从调研结果看，目前已经推出硬装（全包）套餐的公司均将在套餐内加入软装/智能/舒适/健康产品作为发展方向，如 A 公司南京店表示目前已经有接近一半的客户会选择附加空调/新风/地暖的舒适家居。硬装后服务的毛利率比市场普遍认知要高，加入后不但提高客单价，而且提升整体盈利能力。

二、家装盈利能力：高毛利率，高费用率

传统家装行业平均毛利率能达到 30%以上。以 A 公司为例，总部 2017 年对门店的毛利率考核指标为30%。从2017年实际完成项目的毛利率看，大部分门店的实际毛利率都在30% 左右。部分门店由于在业务拓展时期让利较多，前期完成项目的毛利率可能略低于 30%。在半包公司中，E 公司主要定位中高端，毛利率也相对较高，17Q3 报表毛利率 35%。而定位中低端的一些半包家装公司，其毛利率也达到 25%-30%的水平。在比较规范的情况下，家装服务的毛利率都在 25%以上。如果客户定位较高，或者产品中包含主材，家装行业平均毛利率能达到 30%。

图表：家装公司毛利率情况（2017 年）（草根调研）

产品定位不同，造成成本差异性较大。在全包装修产品中，主材会占到成本的一半甚至更多。而在半包装修产品中，只包含人工和辅材。以我们调研的 A 公司某门店为例，其提供全包产品，2017 年已完工项目收入结构中主材占 30%，物流占 10%-15%，人工占55%-60%。按照 30%的毛利率推算，主材占成本 40%-45%，人工和辅材占成本 55%-60%。我们认为，在全包装修产品中，定位越高，主材占比越大；在半包装修产品中，定位越高，毛利率越高。装修产品的经济性往往体现在全包模式中，因为主材的采购可以通过订单量的增加获得规模效应。半包装修产品很难有经济性，往往遵循优质优价的原则。

我们估算门店日常经营费用占比约 15%-20%。我们认为目前家装公司的主要费用包括固定和可变两部分，固定费用包括房租和管理人员工资，可变费用包括设计和营销人员提成、营销推广费用及总部管理费用。我们费用方面的信息大多来自于 A 公司的各地门店。我们发现在二三线城市，房租占收入比重在 1%-2%之间，根据所在城市租金和收入规模有所变化。固定费用（房租+管理人员固定工资）占收入比重基本在 10%左右。在可变费用方面，设计和营销人员的订单提成合计不超过收入的 6%。营销推广费可理解为获客成本，在经营比较好的门店，进店客户的人均成本控制在 1000 元以内。如果将上述几项汇总，我们认为经营较好的门店租金、工资、提成及推广费用占收入比重应该在 15%-20%之间。

我们估算总部管理费用和开店费用占比 5%。在信息化程度较高的公司，订单生成、物流、施工控制和结算均通过总部的 IT 系统完成，且供应链系统的部分费用也由总部承担。我们预计这部分费用虽然没有直接体现在门店的日常经营当中，但总部应该会对门店收取一定比例管理费。新开门店的费用主要集中于装修和设备采购方面，这部分费用虽然是一次性形成，但是会逐年摊销。

图表：家装公司费用情况（2017 年）（草根调研）

随着费用率的降低，家装的规模效应将逐步体现。从各类费用的趋势性变化看，我们认为新开门店的费用在各地完成门店布局后会逐渐下降，具有一次性特征。设计和营销人员的提成随收入变动，但占收入的比重基本固定。房租和管理人员固定工资增速大概率低于收入增速，固定成本属性更强，其占费用的比重预计在一半以上。因此从成本角度讲，家装业务具备一定的规模效应。

规模效应体现，净利率有望提升。我们以 A 公司为例，17 年南京店实现净利率 5%-6%，义乌店在 10%左右，芜湖店若按项目区分，最低可达到 6-8%，最高 14%。按照对成本的分析，我们预计开店初期，费用占收入比重在 20%-25%左右。随着收入体量的增大，费用率有望降至 15%-20%。长期看，我们认为家装行业的净利率在 10%-15%是比较合理的。此外，开店时间也是影响盈利的重要原因。以 A 公司为例，17 年全国有 11 家门店亏损，主要是当年新开门店。我们通过调研，发现门店收入的盈亏平衡点基本为固定费用的 10 倍左右。

三、家装公司核心竞争力：引流、落地服务及管控

引流、落地服务及管控是家装公司核心竞争力。我们调研的 7 个家装公司几乎一致认为引流和落地交付能力是家装企业的两大核心竞争力。引流与门店位置和营销方式等相关，而落地交付能力又与管理模式、班组实力、供应链体系、企业管理系统能力方面相关。站在公司总部角度考虑，对门店的管控是另外一个重要因素。引流和落地服务的实施都有赖于强有力的管控体系。

参考观研天下发布《2017-2022年中国家装产业发展态势及十三五投资商机研究报告》

某些家装公司对线上引流的重视程度高于线下。我们通过对目前行业内口碑和发展速度均较为领先的两家家装公司调研，均发现他们对线上引流高度重视。线下引流主要指地推，主要方式包括在楼盘、商场和酒店等人流密集场所进行推广或利用广告位宣传，目前并不是两家公司的营销重点。二者均将引流工作的重点置于线上，主要的方式包括入驻大型电商平台（京东、天猫）、购买搜索引擎相关搜索首页广告位（例如百度搜索出现在靠前位置）、利用 IT 技术实现定向推送等。

一二线城市的线上引流更有效果。线上和线下渠道的获客率及获客占比在不同地区有所不同。以 A 公司为例，苏州店网络获客的签约率在 50%-60%。南京店店长也表示，由于线上客源的购买意愿更加明确，进店后成功率明显高于线下客源。从客源占比来看，南京店线上客源占比 40%左右，而三线城市中的义乌和芜湖线上客源占比均在 30%左右，我们认为一二线城市消费者愿意通过线上了解家装公司的比例高于三四线城市。B 公司的线上客源占比 67%，可能也与其门店较少（24 家）且集中于经济较为发达的大城市有关。

图表：家装公司线上引流情况（草根调研）

旗舰店+卫星店目前已成为家装公司的主流布点方式。通过调研，我们发现目前在一二线城市均在逐步采用旗舰店+卫星店的布局方式。但从战略起点看，几家公司在形成上述思路之前并不一致。A 公司在此前并不注重城市旗舰店的打造，例如我们调研的上海、合肥、成都等地在入驻初期门店均在 500 平米左右，且位置并不处于城市中心位置。但目前成都店 2400 平旗舰店已临近开业。合肥店也表示将开设 2000 平米左右旗舰店，在旗舰店开设完毕后未来开店以业务联络点和卫星店为主。B 公司与 A 公司的初期战略正好相反，其首先在 24 个城市开设了平均面积 5000 平米的旗舰店，而未来准备开设一系列卫星店，以扩大业务渗透程度。

落地服务能力可细化为完工时间和施工质量。标准化家装施工时间从 20 个工作日到 75 个工作日不等。从进度角度看，我们调研的公司中，最短的只需要 20 个工作日，然后递增至 30、60、75 个工作日。我们认为完工天数可能和装修模式相关，因此不能仅从承诺完工天数判断进度掌控的好坏。影响施工进度的一个重要原因是主材能否及时进场安装。因此我们认为，拥有强大供应链体系的公司在进度控制方面具有优势。此外，我们认为施工时间延迟对客户的满意度并没有太大负面影响。施工质量是管控中较难量化的部分，我们只能从公司是否具备完成的质量管理体系及项目人员是否有精力对项目进行细致把控进行推断。A 公司着重强调了其施工管控能力，其主要特点包括：（1）建立了工程总监-工程管家-项目经理的三层级项目管理和评价体系，项目经理的收入和派单数量直接与质量考评挂钩；（2）所有项目经理和工人均需经过培训考试上岗且拥有独立编号，未来工人工资将直接由公司总部发放，对工人的管控能力更强；（3）公司在公装领域积累的施工经验可因地制宜地移植到家装施工中，如 50/80 项目管理体系，五步放线法等；（4）公司强大的 IT 系统能够支持对项目和施工人员进行精细化控制。未来规模继续快速扩张中质量把控能否继续保持高水平需要进一步观察。

图表：A 公司对门店的管控项目

单个项目经理同时管理项目个数与完成项目质量大概率成反比。从单个项目经理能够同时进行的项目个数来看，A 公司表示，项目经理在手不同阶段项目上限为 8 个（不考虑个别项目经理拥有二级班组），而处于同一时期的项目最多不超过 3 个。E 公司表示 1 个项目经理可同时负责 8-9 套，D 表示可同时负责十几套。我们认为同时负责项目越少，项目经理管理难度越小，管理质量高的概率越大。

先进的 F2C 供应链保证施工时间。A 公司和 B 公司明确表示有完善的物流体系，两家模式较为类似，均为中心仓+支线物流的形式。其中 A 公司全国有 22 个与知名电商共享的中心仓，由总部直管，支线物流由各地区门店负责。B 公司在上海拥有外贸总仓负责进口材料的仓储转运，除上海外全国还有 24 个配货仓。两家公司均采用 F2C 模式，材料厂商直接向中心仓或配货仓供货。库存方面，B 公司表示其对辅材进行日常性备货，保证随用随有，而对个性化主材采用零库存管理，客户下单后 30 天内保证运送至施工现场。从运输次数来看，A 和 B 公司均表示每个客户平均所需的运输次数在 2.5-3 次。我们认为先进的 F2C 供应链配合较大主材采购量，单价占得先机，竞争优势将更为突出。

图表：B 公司自建仓储物流体系