资源需求
移动电信运营商提供丰富的电信业务的背后蕴藏着巨大的资源占用需求，其中最为集中的表现便是网络扩展需求。就目前中国电信市场的发展态势，通信网络新增建设仍然是网络扩展的主要手段，因而形成电信运营商需要管理巨额资产的现状。所以，移动电信运营商必须掌握强力的资产（资源）配置手段才能够适应自身资产密集型的运营特点。
资源配置
电信后台运营的资源配置过程目的在于弥补资源需求和现有网络业务能力之间的缺口。鉴于网络建设为资源需求的主旋律及当前国内的电信竞争态势，各大运营商仍然是以自建网络为配置资源的主要手段，所以离不开大量的固定资产投资。因此，目前资源配置主要靠直接固定投资来实现，电信运营管理中固定资产投资管理至关重要。本文涉及投资管理都属于固定资产的管理范畴。
故事展开
吴雄锋是广东某移动运营商企发部的老总，每日醒来与其他同事一样，都在不断问自己如何保持公司持续的竞争力。尽管作为广东最大的移动运营商，掌握着千万的用户资源，在竞争中处于强势地位，但是在投资决策中仍不能有失，无论是激进还是保守的策略都可能葬送公司同仁们打拼来的竞争优势。
市场巨变
10年来，通过有效的资源配置策略，企发部成功协调了公司网络发展与业务发展需求之间的匹配，实现了与公司整体发展战略的一致。与此同时，公司建设了广东第一、全国第一甚至享誉世界的移动通信网络，用户数从零膨胀到以千万计。经过10年的运营，传统话音业务发展越发成熟，但是新世纪的钟声还是敲响了所有电信运营商变革的警钟。目前，国内竞争愈演愈烈，国外运营商箭在弦上，而技术发展日新月异，形成了语音业务价值不断下降，数据业务价值日渐走高的态势。无论固定还是移动的电信运营商，都在向全面的信息化服务提供商转型，新时代的商业模式也向小众性、行业性的客户信息服务发生转变。
传统语音业务的资源配置策略与方法在新兴的市场面前失去了往日的光辉，过去滚动式、大规模的投资管理模式在灵活机动的市场策略中越推越重，如老态龙钟。吴雄锋不得不进一步思考，“过去的方法行不通了吗，市场需求真的就那么难以适应，我们该向何方？”
困难重重
过去，吴雄锋的部门在公司里可谓大权在握，风光无限，全公司的固定资产投资都归他们审核。所有下属公司及其它部门的投资项目，大到上亿小到数万，无一不经他们之手。无论是长期的投资规划，还是年度的投资计划也由他们制定。毫不夸张地说，公司中近乎每一项资产的产生都从这个部门发起，公司大部分资金的流向也把握在他们的手中。吴雄锋的部门无疑是员工最能展现能力，公司首脑最为青睐的部门。
可是近几年市场大环境风云大变，项目审核的任务是越来越艰难，甚至渐渐成为不可能完成的任务。一方面，公司竞争环境急剧恶化，整个行业刚从价格战的血拼中缓过神来，又开始向信息服务商转型冲刺。此时大家站在同一个起跑线上，地市公司与竞争对手展开了贴身肉搏，项目投资需求剧增，不断要求投资决策快一点，再快一点。另一方面，吴雄锋的部门面对潮水般的新兴投资项目，即使是三头六臂也应接不暇。部门内有限的人力资源都消耗到哪怕是价值仅仅几万的投资项目上，而与此同时他们却管理着几十亿的投资大盘。
传统的投资决策模式是在语音业务的发展为主要资源需求情况下形成的，适合大众客户的业务发展需要。投资一般都是规模庞大，网络能力建设全程全网进行，滚动式扩展，因此投资决策过程，通常时间长、流程环节多、决策非常谨慎。此特点反映到现实当中则表现为省级公司大权在握，各地市的投资项目都必须经过吴雄锋部门的审核；所有投资项目必须经过省市两级决策层进行决策，而且决策的时间点一年也只有寥寥数次。
投资决策模式进化
地市公司强烈的投资需求，渐渐转化为对投资决策权的诉求。尽管他们没有直接提出来，但是吴雄锋也清醒地意识到，仅仅靠省公司30多人，去解决20多个地市公司所有的投资项目问题，既不合理也不可能。于是，吴雄锋在省内召开全省投资管理经验交流会，就投资管理面临的挑战，引发大家热烈而深入讨论。经过此番试探，吴雄锋心中改革的走向日渐清晰。
他决定先针对投资决策模式开刀，以矛盾最为突出的信息数据业务投资作为切入点进行改革，实现整个投资管理体系的突破。
首先，为地市公司建立专项资金，用于信息数据业务的项目投资。
过去，所有项目的资金全部来自于投资计划直接分配到项目，因此决策权也集中在年度投资计划的制定者手中（省公司以及更上级公司），地市公司只能提供项目投资需求，等待上级公司的批准。引入专项资金后，尽管额度仍然由年度计划决定，但是在项目层面的决策权却下放到了地市公司。专项资金就如同信息数据业务的年度投资计划，上级公司主要掌握总额度的控制，放宽了具体项目的审批限制。信息数据业务的投资项目由地市一级公司自行决策，决策结果只需向上级公司报备，无需上报等待审批。下级地市公司掌握了专项资金后，无疑拥有了开拓市场的炮弹，无论是快速响应客户需求提供信息服务，还是与合作伙伴挖掘市场，都能够有充足的资金支持。
专项资金引入后，投资体系的进化。
其次，建立严格的专项资金分配与使用管理流程和考核机制。
仅仅引入专项资金确实能够提高投资决策的效率，但是并不能保证整个投资行为的方向性和有效性。没有严格的资金管理制度，必然造成投资活动的混乱。因此需要在现有投资管理流程的基础上，建立专项资金的管理流程，明确上下级公司之间、部门之间的职责所在。具体的流程覆盖工作的范围包括，省公司层面的年度投资计划编制（其中包含专项资金划分）、年度投资计划调整、计划审批；市公司层面的项目申请、项目审批、项目报备及项目执行。
运作流程运行
除此之外，还要为下级公司、部门设计考核制度，设立考核目标。仅从市场的需求出发来进行投资管理，并不能形成良好的投资效益。作为上市公司，吴雄锋也必须从本企业股东利益出发，保证投资效益，构建优良资产。由此考核内容也由过去建立网络所需设备的利用率，转变为网络的投资效益，即增加考核业务网络的收益状况，只有如此方能激发下级地市公司自主盈利的动力。所以，在进行投资决策改革的过程中，吴雄锋在流程和考核制度上进行创新，才能实现资金使用过程中权责对等，放而不乱的管理目标。
再次，设计科学合理的分配方法，在各地市之间分配专项资金。
合理的投资资金分配方法是平衡协调各地区业务发展过程中，控制投资方向最为有力的手段。各地区专项资金分配额度的大小直接决定了它们在开展业务过程中资金资源的储备，充足的炮弹能够保证击倒目标，而有限的炮弹则要求必须有的放矢，不能采取地毯式轰炸的策略。分配方法的好坏，直接影响专项资金引入的成效。
具体的分配方法，主要从三方面因素考虑资金的划分，它们分别是业务发展的内部、外部环境以及投资的指导方针。分配测算方法包括三步骤，首先测算初步比例，然后测算环境因素的影响值，最后根据环境因素的影响值调整初步比例，得到最终的投资分配比例。其中，具体的环节为：
第一，省公司根据规模因素指标及各指标权重计算各市公司初步分配比例；第二，通过分析影响市业务的环境因素确定对应环境指标及权重，计算各市公司投资环境分数；第三，依据环境分数，调整初步分配比例，从而确定各市公司的最终投资额及总投资额。
经过此番改革，决策模式呈现出新的气象，为地市公司拓展信息数据业务放松了手脚，吴雄锋身上的压力也随着决策权的下放而分担到了地市公司的肩上。此后，他思考的问题也从如何应付层出不穷的资源需求转变到了如何设计机制激励地市公司合理配置资源。
故事总结 管理思想之变
传统的管理模式是在发展大众客户的市场环境中逐渐形成，也相应构建出牢固的集权体制。可是在面对市场需求发生深刻变化时，要发展，要搞活小众市场，放权势在必行。但是对于至关重要的投资控制也不能任意放飞，而应采取“圈地放养”的方式进行。
投资决策模式的变革基于上述原因产生，其中管理思想的变化则主要体现于以下三方面。
权责对等，权力下放
集中的投资决策权，尽管确保了投资的理性和可控性，但却是以牺牲投资的灵活性为前提的。下层的运营单位扩展业务过程中的投资需求需要更为灵活、快速的响应，因此对下层的运营单位不仅要下放投资的决策权，也要制定相应考核制度，实现权责对等，形成积极有效的激励与约束机制。所以，在投资决策模式的进化中，权力下放仅仅是表面上的手段，而权责对等才是急需贯彻的内在机制变革。
“喂蛋糕”向“切蛋糕”的角色转换
上级电信运营单位在下放权力后，由过去“喂蛋糕”式的投资项目管理转变为“切蛋糕”式的投资计划管理。上级单位就要将管理注意力集中于如何分配有限的资金给下级单位，如何激励下级单位将资金用在刀刃上，而不是像过去那样自己来操心资金的流向。这不仅要求上级单位具有对整体业务发展及其投资需求的宏观认识，更需要科学的手段在地域之间分配资金，以实现协调各地域充分发展，平衡发展的目标。最终，上述角色转换的结果也显现为，上级单位操作者角色的淡化，以及随之而来的管理者角色的突出。
“放养”角色的转换
“放养”实际上对下级单位的资金管理能力提出了更高的要求，不但要能及时地满足资源需求，还要能够做好资金使用的整体规划。权力的下放，紧跟着就是责任的落实，过去作为需求提出者的下级单位，也同时成为资源自主者。但是，资源自主者、“放养”角色的转换并不是一蹴而就的。与拿到权力相比，更多的计划管理经验与手段的学习成为角色转换的当务之急。
企业变革是无止境的，因为市场永远在变化。吴雄锋和他领导的企发部任重而道远，改革永无止境，可持续性的发展也意味着追求卓越的不断改进。
移动电信运营商提供丰富的电信业务的背后蕴藏着巨大的资源占用需求，其中最为集中的表现便是网络扩展需求。就目前中国电信市场的发展态势，通信网络新增建设仍然是网络扩展的主要手段，因而形成电信运营商需要管理巨额资产的现状。所以，移动电信运营商必须掌握强力的资产（资源）配置手段才能够适应自身资产密集型的运营特点。
资源配置
电信后台运营的资源配置过程目的在于弥补资源需求和现有网络业务能力之间的缺口。鉴于网络建设为资源需求的主旋律及当前国内的电信竞争态势，各大运营商仍然是以自建网络为配置资源的主要手段，所以离不开大量的固定资产投资。因此，目前资源配置主要靠直接固定投资来实现，电信运营管理中固定资产投资管理至关重要。本文涉及投资管理都属于固定资产的管理范畴。
故事展开
吴雄锋是广东某移动运营商企发部的老总，每日醒来与其他同事一样，都在不断问自己如何保持公司持续的竞争力。尽管作为广东最大的移动运营商，掌握着千万的用户资源，在竞争中处于强势地位，但是在投资决策中仍不能有失，无论是激进还是保守的策略都可能葬送公司同仁们打拼来的竞争优势。
市场巨变
10年来，通过有效的资源配置策略，企发部成功协调了公司网络发展与业务发展需求之间的匹配，实现了与公司整体发展战略的一致。与此同时，公司建设了广东第一、全国第一甚至享誉世界的移动通信网络，用户数从零膨胀到以千万计。经过10年的运营，传统话音业务发展越发成熟，但是新世纪的钟声还是敲响了所有电信运营商变革的警钟。目前，国内竞争愈演愈烈，国外运营商箭在弦上，而技术发展日新月异，形成了语音业务价值不断下降，数据业务价值日渐走高的态势。无论固定还是移动的电信运营商，都在向全面的信息化服务提供商转型，新时代的商业模式也向小众性、行业性的客户信息服务发生转变。
传统语音业务的资源配置策略与方法在新兴的市场面前失去了往日的光辉，过去滚动式、大规模的投资管理模式在灵活机动的市场策略中越推越重，如老态龙钟。吴雄锋不得不进一步思考，“过去的方法行不通了吗，市场需求真的就那么难以适应，我们该向何方？”
困难重重
过去，吴雄锋的部门在公司里可谓大权在握，风光无限，全公司的固定资产投资都归他们审核。所有下属公司及其它部门的投资项目，大到上亿小到数万，无一不经他们之手。无论是长期的投资规划，还是年度的投资计划也由他们制定。毫不夸张地说，公司中近乎每一项资产的产生都从这个部门发起，公司大部分资金的流向也把握在他们的手中。吴雄锋的部门无疑是员工最能展现能力，公司首脑最为青睐的部门。
可是近几年市场大环境风云大变，项目审核的任务是越来越艰难，甚至渐渐成为不可能完成的任务。一方面，公司竞争环境急剧恶化，整个行业刚从价格战的血拼中缓过神来，又开始向信息服务商转型冲刺。此时大家站在同一个起跑线上，地市公司与竞争对手展开了贴身肉搏，项目投资需求剧增，不断要求投资决策快一点，再快一点。另一方面，吴雄锋的部门面对潮水般的新兴投资项目，即使是三头六臂也应接不暇。部门内有限的人力资源都消耗到哪怕是价值仅仅几万的投资项目上，而与此同时他们却管理着几十亿的投资大盘。
传统的投资决策模式是在语音业务的发展为主要资源需求情况下形成的，适合大众客户的业务发展需要。投资一般都是规模庞大，网络能力建设全程全网进行，滚动式扩展，因此投资决策过程，通常时间长、流程环节多、决策非常谨慎。此特点反映到现实当中则表现为省级公司大权在握，各地市的投资项目都必须经过吴雄锋部门的审核；所有投资项目必须经过省市两级决策层进行决策，而且决策的时间点一年也只有寥寥数次。
投资决策模式进化
地市公司强烈的投资需求，渐渐转化为对投资决策权的诉求。尽管他们没有直接提出来，但是吴雄锋也清醒地意识到，仅仅靠省公司30多人，去解决20多个地市公司所有的投资项目问题，既不合理也不可能。于是，吴雄锋在省内召开全省投资管理经验交流会，就投资管理面临的挑战，引发大家热烈而深入讨论。经过此番试探，吴雄锋心中改革的走向日渐清晰。
他决定先针对投资决策模式开刀，以矛盾最为突出的信息数据业务投资作为切入点进行改革，实现整个投资管理体系的突破。
首先，为地市公司建立专项资金，用于信息数据业务的项目投资。
过去，所有项目的资金全部来自于投资计划直接分配到项目，因此决策权也集中在年度投资计划的制定者手中（省公司以及更上级公司），地市公司只能提供项目投资需求，等待上级公司的批准。引入专项资金后，尽管额度仍然由年度计划决定，但是在项目层面的决策权却下放到了地市公司。专项资金就如同信息数据业务的年度投资计划，上级公司主要掌握总额度的控制，放宽了具体项目的审批限制。信息数据业务的投资项目由地市一级公司自行决策，决策结果只需向上级公司报备，无需上报等待审批。下级地市公司掌握了专项资金后，无疑拥有了开拓市场的炮弹，无论是快速响应客户需求提供信息服务，还是与合作伙伴挖掘市场，都能够有充足的资金支持。
专项资金引入后，投资体系的进化。
其次，建立严格的专项资金分配与使用管理流程和考核机制。
仅仅引入专项资金确实能够提高投资决策的效率，但是并不能保证整个投资行为的方向性和有效性。没有严格的资金管理制度，必然造成投资活动的混乱。因此需要在现有投资管理流程的基础上，建立专项资金的管理流程，明确上下级公司之间、部门之间的职责所在。具体的流程覆盖工作的范围包括，省公司层面的年度投资计划编制（其中包含专项资金划分）、年度投资计划调整、计划审批；市公司层面的项目申请、项目审批、项目报备及项目执行。
运作流程运行
除此之外，还要为下级公司、部门设计考核制度，设立考核目标。仅从市场的需求出发来进行投资管理，并不能形成良好的投资效益。作为上市公司，吴雄锋也必须从本企业股东利益出发，保证投资效益，构建优良资产。由此考核内容也由过去建立网络所需设备的利用率，转变为网络的投资效益，即增加考核业务网络的收益状况，只有如此方能激发下级地市公司自主盈利的动力。所以，在进行投资决策改革的过程中，吴雄锋在流程和考核制度上进行创新，才能实现资金使用过程中权责对等，放而不乱的管理目标。
再次，设计科学合理的分配方法，在各地市之间分配专项资金。
合理的投资资金分配方法是平衡协调各地区业务发展过程中，控制投资方向最为有力的手段。各地区专项资金分配额度的大小直接决定了它们在开展业务过程中资金资源的储备，充足的炮弹能够保证击倒目标，而有限的炮弹则要求必须有的放矢，不能采取地毯式轰炸的策略。分配方法的好坏，直接影响专项资金引入的成效。
具体的分配方法，主要从三方面因素考虑资金的划分，它们分别是业务发展的内部、外部环境以及投资的指导方针。分配测算方法包括三步骤，首先测算初步比例，然后测算环境因素的影响值，最后根据环境因素的影响值调整初步比例，得到最终的投资分配比例。其中，具体的环节为：
第一，省公司根据规模因素指标及各指标权重计算各市公司初步分配比例；第二，通过分析影响市业务的环境因素确定对应环境指标及权重，计算各市公司投资环境分数；第三，依据环境分数，调整初步分配比例，从而确定各市公司的最终投资额及总投资额。
经过此番改革，决策模式呈现出新的气象，为地市公司拓展信息数据业务放松了手脚，吴雄锋身上的压力也随着决策权的下放而分担到了地市公司的肩上。此后，他思考的问题也从如何应付层出不穷的资源需求转变到了如何设计机制激励地市公司合理配置资源。
故事总结 管理思想之变
传统的管理模式是在发展大众客户的市场环境中逐渐形成，也相应构建出牢固的集权体制。可是在面对市场需求发生深刻变化时，要发展，要搞活小众市场，放权势在必行。但是对于至关重要的投资控制也不能任意放飞，而应采取“圈地放养”的方式进行。
投资决策模式的变革基于上述原因产生，其中管理思想的变化则主要体现于以下三方面。
权责对等，权力下放
集中的投资决策权，尽管确保了投资的理性和可控性，但却是以牺牲投资的灵活性为前提的。下层的运营单位扩展业务过程中的投资需求需要更为灵活、快速的响应，因此对下层的运营单位不仅要下放投资的决策权，也要制定相应考核制度，实现权责对等，形成积极有效的激励与约束机制。所以，在投资决策模式的进化中，权力下放仅仅是表面上的手段，而权责对等才是急需贯彻的内在机制变革。
“喂蛋糕”向“切蛋糕”的角色转换
上级电信运营单位在下放权力后，由过去“喂蛋糕”式的投资项目管理转变为“切蛋糕”式的投资计划管理。上级单位就要将管理注意力集中于如何分配有限的资金给下级单位，如何激励下级单位将资金用在刀刃上，而不是像过去那样自己来操心资金的流向。这不仅要求上级单位具有对整体业务发展及其投资需求的宏观认识，更需要科学的手段在地域之间分配资金，以实现协调各地域充分发展，平衡发展的目标。最终，上述角色转换的结果也显现为，上级单位操作者角色的淡化，以及随之而来的管理者角色的突出。
“放养”角色的转换
“放养”实际上对下级单位的资金管理能力提出了更高的要求，不但要能及时地满足资源需求，还要能够做好资金使用的整体规划。权力的下放，紧跟着就是责任的落实，过去作为需求提出者的下级单位，也同时成为资源自主者。但是，资源自主者、“放养”角色的转换并不是一蹴而就的。与拿到权力相比，更多的计划管理经验与手段的学习成为角色转换的当务之急。
企业变革是无止境的，因为市场永远在变化。吴雄锋和他领导的企发部任重而道远，改革永无止境，可持续性的发展也意味着追求卓越的不断改进。
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