消费偏好的改变、电子商务的冲击以及经营模式的滞后使得中国传统零售行业面临着诸多的发展挑战，行业正酝酿着新一轮的转型和升级。与此同时，网络零售在经历了数年的高速增长后，增速逐年放缓，市场逐渐成熟，电子商务企业为了获得更加广阔的发展空间积极进行线下布局，通过技术和经营理念的输出推动着实体零售行业的转型进程。在这样的大趋势下，中国便利店行业不仅面临着现有企业的整合，同时也面临其他业态零售企业、电子商务企业、初创企业等多方势力的影响，为了在日益复杂且竞争激烈的市场环境下获得持续的增长，便利店企业需要以消费者需求为核心，充分运用数字化手段来整合和完善日常运营的各个环节，通过持续提供高品质的便捷服务，来保持企业的竞争力。
一、回归商业本质，品类服务优化打造核心竞争力
零售的本质在于持续满足消费者不断变化的需求，对于便利店企业来说，通过什么样的产品和服务，以何种方式来满足消费者的需求，是便利店企业应当关注的核心问题。为了能够在竞争日益激烈的市场中获得持续的增长，对于品类和服务的持续优化将成为便利店企业的破局利器。
二、品类优化
商品和服务是连接便利店企业与消费者的主要媒介，商品和服务能否有效地满足消费者需求直接决定了消费者对便利店企业的评价，因此国际领先的便利店企业都对商品和服务进行了持续的投入，并将品类的持续优化升级作为企业数十年战略的核心内容。品牌化、餐饮化、深度介入生产环节都是这些企业针对消费者需求采取的重要举措。
三、通过餐饮提升差异化竞争力
将品类向鲜食餐饮扩展是目前外资便利店的重要举措和优化方向。便利店企业希望能够通过种类丰富的食品选择拉大与竞争店铺的差距，同时也能够利用标志性的餐饮商品和服务建立便利店品牌在消费者心目中独特形象，从而增强消费者粘性。
7-Eleven 在中国经营数据显示，FF 商品已经成为便利店销售额和毛利的最大组成部分，FF
（Fast Food）商品合计销售占比已经达到了 42.9%，而毛利贡献也达到了 46.6%。本土便利店主要的销售品类为加工食品、非食品类杂货商品，对于 FF 商品的涉足较少。从以 7-Eleven为代表的外资便利店的经营结果来看，FF 商品针对性地满足了消费者对于速食餐饮的需求，对店铺的销售额和毛利的贡献不可忽视。
一项 7-Eleven 对于中国消费者购物行为的调查显示，店内料理、乳制品、饮料、好炖、饭团寿司占据了消费者目标商品前五的位置，其中除乳制品和饮料这类便利店的传统品类外，剩下的均为速食类商品。对于餐饮需求的有效满足已经使得 7-Eleven 这类外资便利店在消费者心中树立起了独特的品类和服务形象，并且构成了消费者重复到店购买的重要驱动因素。
餐饮品类不仅为店铺贡献了不可忽视的销售增长，同时也在一定程度上带动了其他品类的销售。 7-Eleven 对中国的顾客调研显示，零食、饮料、奶制品构成了消费者到店消费顺带购买最主要的三个品类，结合目标商品的调研结果，速食品类的商品在驱使消费者购物的同时有可能促进零食、饮料等商品的顺带购买。
四、品牌化
品牌化是国际领先的便利店企业和其他大型零售企业的又一重要发展方向。自有品牌使得便利店企业能够通过高品质、差异化的商品向消费者传递独特的品质和价值理念，有助于便利店企业更好地满足不同类型消费者的细分需求。7-Eleven 是便利店行业自有品牌发展的代表性企业，截至 2016 年 2 月的财年，Seven Eleven Japan（SEJ） 的自有品牌 Seven Premium 的销售额已经超过了一万亿日元，是目前日本最大的自有品牌。秉承着在更加合理的价格为消费者提供优质商品的理念，Seven Premium 在过去近十年间获得了持续的超两位数增长，自 2014 财年起的连续三个财年，Seven Premium 贡献了超 60%的 SEJ 销售额增长，成为了 SEJ 增长的主要驱动因素。
参考观研天下发布《2018-2023年中国便利店行业市场发展动向调查与未来发展前景预测报告》
为了能够更加精准地满足不同消费者的需求，SEJ 又相继推出了更高品质的 Premium Gold 和注重细节和材料的 Seven Lifestyle，在这样的努力下，SEJ 的商品将能够更加精准地满足多元化的消费需求，在提升消费者粘性的同时，不断提升在竞争中的差异化优势。
自有品牌和速食的发展离不开对整个生产体系的深度介入，以罗森的千日计划为例，在罗森的制造型零售商模式规划中多次提到了对于供应链的整合。通过不断加强与供应商的合作，罗森希望能够更加深入地介入到生产环节中，在确保产品品质的同时，帮助整个生产体系提升经营效率。
7-Eleven 在介入生产方面做得更加彻底，在生产的过程中选择了自有生产的方式来更加彻底地整合和优化供应链。数据显示专用工厂在制造工厂中的占比超过了 92%，在自有工厂的优势下，7-Eleven 建立起了联合供应商的商品开发体系，将商品部、物流、原材料、供应商等生产环节中的各个部门和节点串联起来，形成一个高效运作的体系。
在这样的开发体制下，7-Eleven 构建了以市场需求为基础的开发流程，由商品开发部联合供应商组成团队进行联合商品开发，商品部与供应商在各个环节的协同合作使得产品能够更加符合消费者需求，同时也能够更快的根据市场情况进行持续的改良。数据显示，7-Eleven 北京店铺在导入北京旺洋工厂（7-Eleven 北京自有工厂）生产的改良版三明治后的一个月，三明治类商品单店日均销售数量从 50 个翻了一番，达到 100 个，并且随着时间的推移，日均销售数量有逐渐上升的趋势，自有的烘焙配方和馅料的自主生产成为促进该品类销量上升的重要因素。
深度介入生产环节，与供应商形成利益共同体有助于帮助便利店企业更好地控制品类和商品品质，同时对成本和流通环节进行更好地管控。此外与供应商建立的利益共同体也有助于激发供应商对于商品生产和优化的积极性，进而与便利店企业形成合力，提升整体价值链。
五、业态创新和门店优化
便利店门店作为消费者购买商品和获得服务的主要场所，是连接消费者和商品服务的核心载体，因此业态的创新和门店的优化也是企业需要去探索的重要方向。
1、店铺的升级和改造
现有店铺的升级和改造有利于帮助门店更加合理地利用店内空间，也可以通过新的设备来提升经营效率和消费者体验。罗森的千日计划预计现有的商品提供数量提升 10%至 3500 个，来更好地满足消费者多元化的需求。未来实现在日本 5000 家店铺都能实现商品供应的扩容，罗森计划投入 50 亿日元来对店内的固定设备进行升级。同时，为了能够提升约 25%的生产效率，罗森计划对店铺系统进行升级，在运营终端的替换、半自动点单系统、无纸化等多个方面进行投入。对于店铺不断的优化和改进，有助于便利店企业不断保持竞争力。
2、多种业态
为了丰富消费者的购物选择，提升消费体验，便利店企业也开始注重多种类型业态的创新性尝试。以罗森为例，罗森推出了包括 Natural Lawson、Lawson 100 等在内的多种新型业态。 Natural Lawson 主打美妆和健康商品，使消费者拥有更加“美、健康、舒适”的生活方式；
Lawson 100 是罗森推出的百元店，店内商品采用统一价格，目标客户是老年人和小型家庭，主要售卖多种类型的新鲜水果蔬菜以及小包装的商品，旨在为消费者提供一个省钱且简单舒适的购物环境。
7-Eleven 则推出了更加颠覆性的业态，未来计划在特定区域以移动贩卖车的形式来满足特定的消费需求，预计到 2019 年 2 月份为止 711 将在日本全国除冲绳以外的 46 个都道府县实现一县配置一台移动贩卖车的计划。这个计划的推出是因为曾经的日本住宅集中区出现人口减少和老龄化严重等问题，使得原有的商业设施逐渐远离，居民不得不驱车到较远处购物。这样的移动业态能够帮助住在偏远地区的老人在移动便利店里购买到常用药品等生活必需品。
类似的举措都体现了便利店企业回归零售商业本质的思考，通过对更加细分的需求的回应，针对性地对业态进行改造和创新，由此实现更多的消费者覆盖。
3、更加多元的服务融入
便利店作为区域性的消费者入口，具有以地理区域为中心拓展多元业务的可能性。罗森致力于通过多元化的服务成为日本社区第四大基础设施，为了落实这一目标，罗森与当地的健康管理企业合作，成立新的综合便利店，为老年人提供专门的咨询窗口。全家也在与药店合作，旨在扩大便利店的医药品项目，为老年人提供一些简单的医疗服务。便利店企业的这些尝试也能够为中国便利店企业的发展提供思考的方向，便利店作为社区消费者的重要入口，有机会通过更加多元的服务来满足多种多样的需求，进而形成一个综合性的服务体系。
4、数字化为核心助力便利店企业重塑价值链
中国零售市场的市场趋势和消费者趋势与中国独特的数字化环境正在驱动着中国零售行业的转型。
中国具有独特的数字化环境，数字化进程的不断深入已经对零售行业的多个方面产生了深远的影响。数据显示，移动网络数据使用量、第三方移动支付、物流在过去几年都出现了飞速的增长，网络零售在整体零售中的占比也已经达到了全球最高的水平，综合来看，目前中国零售市场中有 57%的零售销售都受到了数字化的影响，在这样的趋势下，零售企业的数字化能力将成为决定企业未来成功与否的重要因素。
基于行业的变化以及中国独特的数字化环境，德勤总结出在新的市场环境中取胜所需要关注的三个核心维度——数字化全渠道、数字化供应链网络以及零售分析。这三个维度通过强化消费者触点，用数字化手段整合和优化供应链，并结合系统性的零售分析方法，来实现价值链的优化和协同。
行业内企业的数字化程度层次不齐，外资便利店企业在信息系统搭建和数字化转型方面普遍开始较早，而本土便利店企业的数字化进程在某些方面存在滞后，具有较大的优化空间。针对数字化发展问题，结合便利店企业的发展现状，德勤针对全渠道、供应链和分析三个维度进行了如下分析。
六、数字化全渠道体验
新的零售生态下，消费者成为整个生态体系的中心，零售商需要建立与消费者无缝、持续的连接，通过无处不在的消费场景和互动通路，持续为消费者提供优质的购物体验，并且在这个过程中，不断提升企业在零售核心问题方面的能力。
德勤对于消费者行为一项调研显示，85%的消费者诉求产生受到不同程度的数字化载体的影响，在购买前，网站信息、社交媒体、用户评论等都是影响消费者购买行为的重要因素，而在购买后也有近半数消费者希望能够通过在线的方式获得持续的服务，数字化已经渗透到消费者需求的各个方面，全渠道也因此成为企业发展的重要路径之一。
针对目前中国的消费者趋势和数字化环境，德勤认为企业在进行全渠道建设的过程中，需要关注数字化体现、商业、服务三个主要方面，进而提升在三个方面的零售能力。
数字化体现。对于便利店企业来说，数字化转型的一个重要目的是更好地服务消费者并且建立起与消费者互联互通的媒介，持续地向消费者传递企业的商品服务信息、品牌形象，乃至社交、生活方式等理念和文化的输出。
商业。全渠道的另一个维度是消费行为的数字化，以及由数据驱动的商业管理。便利店企业在利用数字化支付手段、线上线下消费者互动等多种方式获得的消费者数据，可以通过实时的反馈来指导企业的商品开发、门店的订货与库存管理等方面，使得企业运营和门店管理更加地精准和有效，在降低成本的同时提升效率。
服务。线上线下的一体化服务是便利店企业数字化转型的第三个维度，便利店企业可以通过全渠道下的会员管理和服务体系，在提供服务的同时，通过主动的会员运营，为会员提供更多元、更个性的产品及服务，来持续提升会员的价值和粘性。
以全家为例，全家以消费者为中心，构建了独特的 OandO 闭环，即线上线下闭环和大数据营销闭环。线上线下闭环由线下的便利店和线上的甄会选会员超市构成，以全渠道的形式实现与消费者的无缝连接，线下便利店主要满足个人的临时性消费，线上会员超市可以覆盖家庭的计划性消费。在获取和处理消费者数据的过程中，全家上线了顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝营（Fans）和顾客终身价值（CLV），通过记录和标记消费者的消费行为，实现了数据的整合和归类。消费数据在线上和线下渠道的交互形成了数据流动的闭环，为以大数据为基础的进行的精准营销提供了基础，也因此形成了大数据的营销闭环。全家通过这样的闭环体系，针对消费者的到点频率和客单价两个方面，在不断地优化现有经营制度的同时不断推出新的亮点，来实现用户价值的最大化。
在进行会员经营的过程中，全家采取了三个主要举措来实现提高客户到店频率，提高客单价的目的。
积分制。通过用积分制取代折扣的方式，全家在其体系内创造了以积分为载体的新货币体系，消费者通过消费获得积分，并可以作为货币来兑换商品。积分制成为全家与消费者的又一条纽带，也给了消费者持续在全家消费的动力和理由。几项数据显示，会员制已经成为全家发展的重要推手。会员制度上线半年后，全家积分总数达 9.1 亿分，平均单店送出日积分约为 3710 分，兑换分数 2.1 亿分。在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从 0%提升至23.5%。会员每月到店频次是 5.25 次，客单价达 13.5 元，高于非会员客单价 2.1 元。
“造节”。全家借鉴网络零售的造节经验，从两个方面进行了尝试。一方面，针对周期性销售额较低的日期、发薪日后的特定日期等几个日期推出活动；同时，也通过推出与 IP、电影相关的主题活动，通过独有的“好玩商品”来俘获新一代消费客群。“疯狂全家日”和“疯狂星期三”都是全家会员管理“造节”的案例。
线上线下结合尊享会员制度。全家将付费尊享会员以及专为会员服务的注重低价和多样性的网上商城进行了结合，年费在一定程度上为低价商品的毛利进行了填补，同时全家也尝试通过线下自提的方式将消费者引流至便利店，进而引发线下的销售。数据显示，约 50%的人在提货时进行了购物。
罗森在中国也通过自有的会员体系——罗森点点将 SRM 和 CRM 进行了串联，并以 SRM-CRM 为轴心，确立“小商圈型制造零售业”模式，实施与城市相适应的商品配置。
在新的零售生态下，科技进步将驱动整个供应链系统的转型，传统的线性供应链将逐渐演变成动态的网状供应链体系，供应链的各个节点之间可以通过数字化核心实现互联互通，数据的无缝对接和流通将使得各个节点能够根据对数据做出及时的调整和反馈，从而使整个供应链体系对消费者需求有更加明确和清晰的了解，也使得供应链的各个环节能够围绕消费者需求进行更加高效、精准、个性化地运营，在提升整体效率的同时更好地满足消费者需求。
对于便利店企业来说，供应链管理是企业的核心内容之一，不仅关系企业能够提供什么样的商品来针对性地满足消费者的需求，同时也关系到配送网络的建设、门店管理等日常经营的核心环节，因此利用数字化手段使得供应链的各个节点形成网状互联，对便利店供应链的管理具有深远的意义。
以 7-Eleven 为例，秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标，7-Eleven 在数字化和信息化方面进行了持续的投入，以便于在各个环节（订货、商品政策、物流等）中，能够进行支援。
与网络化供应(来源：7-Eleven )链模式类似，7-Eleven 通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统，将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接，同时各个节点之间也可以通过特定的方式进行交互，实现多维度的互动。由于 7-Eleven 数字化体系的支持，店铺可以按照自己的销售状况直接订货，有效防止了店铺和共配中心的库存过度积压；同时 7-Eleven 将店铺的订货、销售数据用于独创的商品开发流程和物流配送流程，对企业的发展进行了支持。
7-Eleven 物流配送模式的建立便利是建立在数字化网络和信息系统的支持之上。7-Eleven 没有构建自有的物流中心，而是通过与既存批发商的合作关系，针对不同类型的商品，进行分类多次小规模配送。通过共同配送（多个厂商的商品由 1 台配送车辆配送），把单店铺 70 次左右的配送车次减少到 9 次。
7-Eleven 的实践表明，通过数字化手段打通供应链各个节点并将数据科学地运用到产品研发、物流、店铺管理等多个方面的重要性。为了能够在激烈竞争的市场环境下精准且持续地为消费者提供商品和服务，便利店企业都需要对数字化转型给予充分的重视。
2、零售分析
零售数字化转型不仅需要硬件的串联，还需要结合成熟的理论和分析方法来对各个环节进行优化，从而提升零售企业整体的经营业绩，并且最大化客户价值。德勤根据客户服务经验得出了完整的方法论，从市场洞察、制造&采购配送以及销售和服务三个主要方面进行深入。根据不同的环节特点和需求，可以进一步将大的模块细分到诸如门店优化、个性化、消费者洞察等多个小的关注点，通过针对性地问题解决和优化，来提升零售企业的表现。零售分析能够在多个维度实现，以采购、客户服务、效率提升为例：
基于分析的采购和销售：通过数据分析和客户洞察制定更有针对性、利润率更高的商品选品和定价规则；根据消费者需求状况和预测，制定店铺位置、空间和库存分配策略，以实现店铺利润最大化；在不损害利润率和盈利表现的前提下，基于库存、过往销售数据等预测降价促销效果并制定促销方案等。例如，企业在制定促销方案的时候常常是根据个人经验或者采取定性的方法，其局限性在于无法科学有效预测销量，从而影响盈利水平和售罄率。目前德勤正在帮助 Tesco UK 做基于数据分析的库存清货和降价方案，可以有效提升出清率，增加 5%左右的利润率。值得一提的是，德勤与 Tesco 摒弃了传统的服务费方式，采用了创新的以结果为导向的 valuebase 的收费方式，即咨询公司根据客户业绩提升的比例来收取咨询费。此种方式深受客户欢迎，德勤团队也正在日本以及国内进行大力推广，以助力零售商提升运营。
基于分析的顾客洞察和营销：建立数字化平台，提升数据分析能力，通过数据建模及测试/学习，优化营销组合以实现营销投资回报率的最大化；提升购物篮大小和转化率以增加销售；基于顾客画像进行个性化交叉销售和向上销售以最大化顾客生命周期价值和钱包份额；基于企业战略、顾客分群和特征，设计企业专属的忠诚度计划，发现顾客的多种需求，提供多种产品或服务来满足顾客需求，提升顾客忠诚度。Tesco 在客户忠诚度管理和精准营销方面的行业领先实践，是针对会员的不同购物习惯，提供个性化优惠券，不仅会员感到惊喜、增强了粘性，而且也避免了传统线下零售商面对全体消费者做全场促销的盲目性和由此造成的利润损失。
基于分析的运营效率和效能提升：运用分析帮助零售商处理各类人力资源问题，包括员工招聘和人才挽留问题；运用分析提高店铺顾客转化率和销售业绩；运用分析根据客流量优化店铺人员调动等。德勤在英国有一家传媒和电信行业零售商客户，其各个店铺在顾客转化率方面存在很大差异，可能影响销售目标的达成。德勤以数据为基础，对各类人员和各个运营领域进行分析，量化其对店铺业绩的影响，协助制定具体方案，使得当年店铺销售额大幅超过预定目标。
通过这样的分析，企业将得到更加前瞻的洞察以及针对性的行动建议。德勤的零售分析法希望改变传统零售商业的分析模式，从对历史和现状进行分析，转变到对未来的探索、预测和模拟，从而针对未来可能出现的情况进行优化。对于便利店企业来说，类似的分析方法能够帮助企业在数字化转型的过程中更具前瞻性和系统性，在促进效率的同时，更加精准地满足消费者需求，大大提升便利店企业的竞争力。
一、回归商业本质，品类服务优化打造核心竞争力
零售的本质在于持续满足消费者不断变化的需求，对于便利店企业来说，通过什么样的产品和服务，以何种方式来满足消费者的需求，是便利店企业应当关注的核心问题。为了能够在竞争日益激烈的市场中获得持续的增长，对于品类和服务的持续优化将成为便利店企业的破局利器。
二、品类优化
商品和服务是连接便利店企业与消费者的主要媒介，商品和服务能否有效地满足消费者需求直接决定了消费者对便利店企业的评价，因此国际领先的便利店企业都对商品和服务进行了持续的投入，并将品类的持续优化升级作为企业数十年战略的核心内容。品牌化、餐饮化、深度介入生产环节都是这些企业针对消费者需求采取的重要举措。
三、通过餐饮提升差异化竞争力
将品类向鲜食餐饮扩展是目前外资便利店的重要举措和优化方向。便利店企业希望能够通过种类丰富的食品选择拉大与竞争店铺的差距，同时也能够利用标志性的餐饮商品和服务建立便利店品牌在消费者心目中独特形象，从而增强消费者粘性。
7-Eleven 在中国经营数据显示，FF 商品已经成为便利店销售额和毛利的最大组成部分，FF
（Fast Food）商品合计销售占比已经达到了 42.9%，而毛利贡献也达到了 46.6%。本土便利店主要的销售品类为加工食品、非食品类杂货商品，对于 FF 商品的涉足较少。从以 7-Eleven为代表的外资便利店的经营结果来看，FF 商品针对性地满足了消费者对于速食餐饮的需求，对店铺的销售额和毛利的贡献不可忽视。
图表：7-Eleven 商品销售额占比
图表：7-Eleven 商品毛利占比
图表：顾客目标商品排名（7-Eleven 顾客调查）
图表：顾客顺带购买商品排名（7-Eleven 顾客调查）
四、品牌化
品牌化是国际领先的便利店企业和其他大型零售企业的又一重要发展方向。自有品牌使得便利店企业能够通过高品质、差异化的商品向消费者传递独特的品质和价值理念，有助于便利店企业更好地满足不同类型消费者的细分需求。7-Eleven 是便利店行业自有品牌发展的代表性企业，截至 2016 年 2 月的财年，Seven Eleven Japan（SEJ） 的自有品牌 Seven Premium 的销售额已经超过了一万亿日元，是目前日本最大的自有品牌。秉承着在更加合理的价格为消费者提供优质商品的理念，Seven Premium 在过去近十年间获得了持续的超两位数增长，自 2014 财年起的连续三个财年，Seven Premium 贡献了超 60%的 SEJ 销售额增长，成为了 SEJ 增长的主要驱动因素。
参考观研天下发布《2018-2023年中国便利店行业市场发展动向调查与未来发展前景预测报告》
图表：SEJ 的销售结构
图表：SEJ 自有品牌定位
自有品牌和速食的发展离不开对整个生产体系的深度介入，以罗森的千日计划为例，在罗森的制造型零售商模式规划中多次提到了对于供应链的整合。通过不断加强与供应商的合作，罗森希望能够更加深入地介入到生产环节中，在确保产品品质的同时，帮助整个生产体系提升经营效率。
7-Eleven 在介入生产方面做得更加彻底，在生产的过程中选择了自有生产的方式来更加彻底地整合和优化供应链。数据显示专用工厂在制造工厂中的占比超过了 92%，在自有工厂的优势下，7-Eleven 建立起了联合供应商的商品开发体系，将商品部、物流、原材料、供应商等生产环节中的各个部门和节点串联起来，形成一个高效运作的体系。
图表：联合专用工厂共同开发的开发体制
在这样的开发体制下，7-Eleven 构建了以市场需求为基础的开发流程，由商品开发部联合供应商组成团队进行联合商品开发，商品部与供应商在各个环节的协同合作使得产品能够更加符合消费者需求，同时也能够更快的根据市场情况进行持续的改良。数据显示，7-Eleven 北京店铺在导入北京旺洋工厂（7-Eleven 北京自有工厂）生产的改良版三明治后的一个月，三明治类商品单店日均销售数量从 50 个翻了一番，达到 100 个，并且随着时间的推移，日均销售数量有逐渐上升的趋势，自有的烘焙配方和馅料的自主生产成为促进该品类销量上升的重要因素。
图表：开发流程
深度介入生产环节，与供应商形成利益共同体有助于帮助便利店企业更好地控制品类和商品品质，同时对成本和流通环节进行更好地管控。此外与供应商建立的利益共同体也有助于激发供应商对于商品生产和优化的积极性，进而与便利店企业形成合力，提升整体价值链。
五、业态创新和门店优化
便利店门店作为消费者购买商品和获得服务的主要场所，是连接消费者和商品服务的核心载体，因此业态的创新和门店的优化也是企业需要去探索的重要方向。
1、店铺的升级和改造
现有店铺的升级和改造有利于帮助门店更加合理地利用店内空间，也可以通过新的设备来提升经营效率和消费者体验。罗森的千日计划预计现有的商品提供数量提升 10%至 3500 个，来更好地满足消费者多元化的需求。未来实现在日本 5000 家店铺都能实现商品供应的扩容，罗森计划投入 50 亿日元来对店内的固定设备进行升级。同时，为了能够提升约 25%的生产效率，罗森计划对店铺系统进行升级，在运营终端的替换、半自动点单系统、无纸化等多个方面进行投入。对于店铺不断的优化和改进，有助于便利店企业不断保持竞争力。
2、多种业态
为了丰富消费者的购物选择，提升消费体验，便利店企业也开始注重多种类型业态的创新性尝试。以罗森为例，罗森推出了包括 Natural Lawson、Lawson 100 等在内的多种新型业态。 Natural Lawson 主打美妆和健康商品，使消费者拥有更加“美、健康、舒适”的生活方式；
Lawson 100 是罗森推出的百元店，店内商品采用统一价格，目标客户是老年人和小型家庭，主要售卖多种类型的新鲜水果蔬菜以及小包装的商品，旨在为消费者提供一个省钱且简单舒适的购物环境。
7-Eleven 则推出了更加颠覆性的业态，未来计划在特定区域以移动贩卖车的形式来满足特定的消费需求，预计到 2019 年 2 月份为止 711 将在日本全国除冲绳以外的 46 个都道府县实现一县配置一台移动贩卖车的计划。这个计划的推出是因为曾经的日本住宅集中区出现人口减少和老龄化严重等问题，使得原有的商业设施逐渐远离，居民不得不驱车到较远处购物。这样的移动业态能够帮助住在偏远地区的老人在移动便利店里购买到常用药品等生活必需品。
类似的举措都体现了便利店企业回归零售商业本质的思考，通过对更加细分的需求的回应，针对性地对业态进行改造和创新，由此实现更多的消费者覆盖。
3、更加多元的服务融入
便利店作为区域性的消费者入口，具有以地理区域为中心拓展多元业务的可能性。罗森致力于通过多元化的服务成为日本社区第四大基础设施，为了落实这一目标，罗森与当地的健康管理企业合作，成立新的综合便利店，为老年人提供专门的咨询窗口。全家也在与药店合作，旨在扩大便利店的医药品项目，为老年人提供一些简单的医疗服务。便利店企业的这些尝试也能够为中国便利店企业的发展提供思考的方向，便利店作为社区消费者的重要入口，有机会通过更加多元的服务来满足多种多样的需求，进而形成一个综合性的服务体系。
4、数字化为核心助力便利店企业重塑价值链
中国零售市场的市场趋势和消费者趋势与中国独特的数字化环境正在驱动着中国零售行业的转型。
图表：中国零售新生态
图表：中国独特的数字化环境
图表：零售转型三维度
行业内企业的数字化程度层次不齐，外资便利店企业在信息系统搭建和数字化转型方面普遍开始较早，而本土便利店企业的数字化进程在某些方面存在滞后，具有较大的优化空间。针对数字化发展问题，结合便利店企业的发展现状，德勤针对全渠道、供应链和分析三个维度进行了如下分析。
六、数字化全渠道体验
新的零售生态下，消费者成为整个生态体系的中心，零售商需要建立与消费者无缝、持续的连接，通过无处不在的消费场景和互动通路，持续为消费者提供优质的购物体验，并且在这个过程中，不断提升企业在零售核心问题方面的能力。
德勤对于消费者行为一项调研显示，85%的消费者诉求产生受到不同程度的数字化载体的影响，在购买前，网站信息、社交媒体、用户评论等都是影响消费者购买行为的重要因素，而在购买后也有近半数消费者希望能够通过在线的方式获得持续的服务，数字化已经渗透到消费者需求的各个方面，全渠道也因此成为企业发展的重要路径之一。
图表：消费各个阶段中与数字化载体的互动方式
数字化体现。对于便利店企业来说，数字化转型的一个重要目的是更好地服务消费者并且建立起与消费者互联互通的媒介，持续地向消费者传递企业的商品服务信息、品牌形象，乃至社交、生活方式等理念和文化的输出。
商业。全渠道的另一个维度是消费行为的数字化，以及由数据驱动的商业管理。便利店企业在利用数字化支付手段、线上线下消费者互动等多种方式获得的消费者数据，可以通过实时的反馈来指导企业的商品开发、门店的订货与库存管理等方面，使得企业运营和门店管理更加地精准和有效，在降低成本的同时提升效率。
服务。线上线下的一体化服务是便利店企业数字化转型的第三个维度，便利店企业可以通过全渠道下的会员管理和服务体系，在提供服务的同时，通过主动的会员运营，为会员提供更多元、更个性的产品及服务，来持续提升会员的价值和粘性。
图表：全渠道重点领域
以全家为例，全家以消费者为中心，构建了独特的 OandO 闭环，即线上线下闭环和大数据营销闭环。线上线下闭环由线下的便利店和线上的甄会选会员超市构成，以全渠道的形式实现与消费者的无缝连接，线下便利店主要满足个人的临时性消费，线上会员超市可以覆盖家庭的计划性消费。在获取和处理消费者数据的过程中，全家上线了顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝营（Fans）和顾客终身价值（CLV），通过记录和标记消费者的消费行为，实现了数据的整合和归类。消费数据在线上和线下渠道的交互形成了数据流动的闭环，为以大数据为基础的进行的精准营销提供了基础，也因此形成了大数据的营销闭环。全家通过这样的闭环体系，针对消费者的到点频率和客单价两个方面，在不断地优化现有经营制度的同时不断推出新的亮点，来实现用户价值的最大化。
图表：全家 OandO 闭环
在进行会员经营的过程中，全家采取了三个主要举措来实现提高客户到店频率，提高客单价的目的。
积分制。通过用积分制取代折扣的方式，全家在其体系内创造了以积分为载体的新货币体系，消费者通过消费获得积分，并可以作为货币来兑换商品。积分制成为全家与消费者的又一条纽带，也给了消费者持续在全家消费的动力和理由。几项数据显示，会员制已经成为全家发展的重要推手。会员制度上线半年后，全家积分总数达 9.1 亿分，平均单店送出日积分约为 3710 分，兑换分数 2.1 亿分。在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从 0%提升至23.5%。会员每月到店频次是 5.25 次，客单价达 13.5 元，高于非会员客单价 2.1 元。
“造节”。全家借鉴网络零售的造节经验，从两个方面进行了尝试。一方面，针对周期性销售额较低的日期、发薪日后的特定日期等几个日期推出活动；同时，也通过推出与 IP、电影相关的主题活动，通过独有的“好玩商品”来俘获新一代消费客群。“疯狂全家日”和“疯狂星期三”都是全家会员管理“造节”的案例。
线上线下结合尊享会员制度。全家将付费尊享会员以及专为会员服务的注重低价和多样性的网上商城进行了结合，年费在一定程度上为低价商品的毛利进行了填补，同时全家也尝试通过线下自提的方式将消费者引流至便利店，进而引发线下的销售。数据显示，约 50%的人在提货时进行了购物。
图表：全家 2014 年上线会员制后半年的数据表现
罗森在中国也通过自有的会员体系——罗森点点将 SRM 和 CRM 进行了串联，并以 SRM-CRM 为轴心，确立“小商圈型制造零售业”模式，实施与城市相适应的商品配置。
图表：罗森中国的商务模式
全家和罗森的案例能够从一个侧面反映出全渠道融合的意义以及融合后对经营端、数据端产生的重大影响，全渠道不仅为全家和罗森提供了与消费者在线上和线下对接的通路，同时也为数据形成闭环提供可能，进而为大数据的多维度应用打下基础。
1、数字化供应链网络在新的零售生态下，科技进步将驱动整个供应链系统的转型，传统的线性供应链将逐渐演变成动态的网状供应链体系，供应链的各个节点之间可以通过数字化核心实现互联互通，数据的无缝对接和流通将使得各个节点能够根据对数据做出及时的调整和反馈，从而使整个供应链体系对消费者需求有更加明确和清晰的了解，也使得供应链的各个环节能够围绕消费者需求进行更加高效、精准、个性化地运营，在提升整体效率的同时更好地满足消费者需求。
图表：数字化网状供应链演变
对于便利店企业来说，供应链管理是企业的核心内容之一，不仅关系企业能够提供什么样的商品来针对性地满足消费者的需求，同时也关系到配送网络的建设、门店管理等日常经营的核心环节，因此利用数字化手段使得供应链的各个节点形成网状互联，对便利店供应链的管理具有深远的意义。
以 7-Eleven 为例，秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标，7-Eleven 在数字化和信息化方面进行了持续的投入，以便于在各个环节（订货、商品政策、物流等）中，能够进行支援。
图表：7-Eleven 信息系统定位
与网络化供应(来源：7-Eleven )链模式类似，7-Eleven 通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统，将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接，同时各个节点之间也可以通过特定的方式进行交互，实现多维度的互动。由于 7-Eleven 数字化体系的支持，店铺可以按照自己的销售状况直接订货，有效防止了店铺和共配中心的库存过度积压；同时 7-Eleven 将店铺的订货、销售数据用于独创的商品开发流程和物流配送流程，对企业的发展进行了支持。
图表：中国 7-Eleven 信息系统构成概要
7-Eleven 物流配送模式的建立便利是建立在数字化网络和信息系统的支持之上。7-Eleven 没有构建自有的物流中心，而是通过与既存批发商的合作关系，针对不同类型的商品，进行分类多次小规模配送。通过共同配送（多个厂商的商品由 1 台配送车辆配送），把单店铺 70 次左右的配送车次减少到 9 次。
图表：7-Eleven 物流系统分类和配送频率
7-Eleven 的实践表明，通过数字化手段打通供应链各个节点并将数据科学地运用到产品研发、物流、店铺管理等多个方面的重要性。为了能够在激烈竞争的市场环境下精准且持续地为消费者提供商品和服务，便利店企业都需要对数字化转型给予充分的重视。
2、零售分析
零售数字化转型不仅需要硬件的串联，还需要结合成熟的理论和分析方法来对各个环节进行优化，从而提升零售企业整体的经营业绩，并且最大化客户价值。德勤根据客户服务经验得出了完整的方法论，从市场洞察、制造&采购配送以及销售和服务三个主要方面进行深入。根据不同的环节特点和需求，可以进一步将大的模块细分到诸如门店优化、个性化、消费者洞察等多个小的关注点，通过针对性地问题解决和优化，来提升零售企业的表现。零售分析能够在多个维度实现，以采购、客户服务、效率提升为例：
基于分析的采购和销售：通过数据分析和客户洞察制定更有针对性、利润率更高的商品选品和定价规则；根据消费者需求状况和预测，制定店铺位置、空间和库存分配策略，以实现店铺利润最大化；在不损害利润率和盈利表现的前提下，基于库存、过往销售数据等预测降价促销效果并制定促销方案等。例如，企业在制定促销方案的时候常常是根据个人经验或者采取定性的方法，其局限性在于无法科学有效预测销量，从而影响盈利水平和售罄率。目前德勤正在帮助 Tesco UK 做基于数据分析的库存清货和降价方案，可以有效提升出清率，增加 5%左右的利润率。值得一提的是，德勤与 Tesco 摒弃了传统的服务费方式，采用了创新的以结果为导向的 valuebase 的收费方式，即咨询公司根据客户业绩提升的比例来收取咨询费。此种方式深受客户欢迎，德勤团队也正在日本以及国内进行大力推广，以助力零售商提升运营。
基于分析的顾客洞察和营销：建立数字化平台，提升数据分析能力，通过数据建模及测试/学习，优化营销组合以实现营销投资回报率的最大化；提升购物篮大小和转化率以增加销售；基于顾客画像进行个性化交叉销售和向上销售以最大化顾客生命周期价值和钱包份额；基于企业战略、顾客分群和特征，设计企业专属的忠诚度计划，发现顾客的多种需求，提供多种产品或服务来满足顾客需求，提升顾客忠诚度。Tesco 在客户忠诚度管理和精准营销方面的行业领先实践，是针对会员的不同购物习惯，提供个性化优惠券，不仅会员感到惊喜、增强了粘性，而且也避免了传统线下零售商面对全体消费者做全场促销的盲目性和由此造成的利润损失。
基于分析的运营效率和效能提升：运用分析帮助零售商处理各类人力资源问题，包括员工招聘和人才挽留问题；运用分析提高店铺顾客转化率和销售业绩；运用分析根据客流量优化店铺人员调动等。德勤在英国有一家传媒和电信行业零售商客户，其各个店铺在顾客转化率方面存在很大差异，可能影响销售目标的达成。德勤以数据为基础，对各类人员和各个运营领域进行分析，量化其对店铺业绩的影响，协助制定具体方案，使得当年店铺销售额大幅超过预定目标。
图表：零售分析助力价值链协同
通过这样的分析，企业将得到更加前瞻的洞察以及针对性的行动建议。德勤的零售分析法希望改变传统零售商业的分析模式，从对历史和现状进行分析，转变到对未来的探索、预测和模拟，从而针对未来可能出现的情况进行优化。对于便利店企业来说，类似的分析方法能够帮助企业在数字化转型的过程中更具前瞻性和系统性，在促进效率的同时，更加精准地满足消费者需求，大大提升便利店企业的竞争力。
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