我们拿国内的红旗连锁与日本的几家便利店龙头做横向对比，可以发现，目前国内的便利店经营效率远远落后于日本，无论从营业面积、日均销售额、日均客流、客单价以及坪效的角度来说，都处于劣势。
一、单店日均销售额
从日本市场来看，7-11 单店日均销售额长期高出竞争者 10000 元及以上，保持着绝对的优势，这得益于几个方面：第一，7-11 坚持市场集中策略，在人口密度最高的东京、大阪等城市拥有最密集的店铺；第二，7-11 追求产品质量的精益求精，每周引进新商品种类约 100 个 SKU，每年商品更替率达到 70%，更推出自有品牌 7-Premium、7-Gold；第三，对新开店铺从店址选择、商品选择（总部推荐 4800 余种）、营销投入（显著高于同业）都有着严格要求，总部对每家店派遣经营顾问（Operation Field Consultants, OFC）进行指导，对于达不到目标日均销售额的店铺，予以关闭。
2007-2017 年间，7-11 单店日均销售额波动上升。其中，2009 年的增长得益于日本政府在自动贩卖机上安装了需要识别名为“taspo”的 IC 卡的系统，以减少未成年人吸烟（该 IC 卡只发放给成年人）。此举使得进入便利店购买烟草的人群大幅上升。
2012 年的增长得益于 7-Premium 系列大量引进新 SKU 以及日本大地震后的经济复苏。 从两岸市场比较来看，台湾统一超和全家的经营绩效显著领先于红旗连锁。对比于统一超和全家单店日均销售额的平稳或稳中有升，红旗连锁出现连续下跌的状况，这主要由于红旗连锁的收购以及品类较为单一所致。
二、存货周转天数
7-11 日本在存货周转率上依然表现不俗。2016 年，7-11 的平均存货周转天数为 20 天，仅为罗森日本和全家日本的一半，这主要得益于高效的物流和单品管理水平。对便利店行业来说，门店越密集意味着规模效应越大：门店距离近，可以共享宣传投入的效果；方便小批量、多批次，7-11 早在 1976 年便对供应商采取集约化管理，实现共同配送（供应商把产品配送到区域配送中心，配送中心统一集货后，根据总部信息系统汇总的门店订货需求，对各类产品打包进行集约化配送）。
此外，对于生鲜食品，7-11 实行按温度配送，分为 20℃、5℃、常温、-20℃四个温度带，尽可能保持产品品质。截至 2016 年，7-11 在日本的 150 个地区拥有超过 165 个不同温度带的联合配送中心。
7-11 非常推崇单品管理，即以单个 SKU 为单位进行成本和销售业绩管理。从 1978 年至 2006 年，7-11 的门店信息管理系统共进行了 6 次升级换代。其中，销售终端能够记忆每次消费产生时的商品类型、顾客描述、天气信息，形成庞大数据库，从而分析单品销量及影响因素，掌握消费者需求变化规律，进行合理备货。7-Eleven 早在 1996 年便导入了气象信息系统，目前能够做到每日为门店推送 5 次天气信息预告，方便门店提前安排订货，减少商品滞销。
三、毛利率及净利率对比
毛利率方面，日本市场的 7-Eleven 和罗森不相上下，均维持在 30%以上的水准。两岸市场比较来看，红旗连锁的毛利率逊于统一超和台湾全家，但是近年来呈现稳步上升的趋势。
7-Eleven 在日本和台湾都实现了高毛利水平，主要原因在于规模化采购、自有品牌和鲜食开发能力。
参考观研天下发布《2018年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展趋势研究》
快消食品是便利店吸引消费者的重要卖点，日本 7-Eleven、全家和罗森的食品占比都在 70%左右甚至更高，而红旗连锁在 2016 当年的销售额仅有 50%来自食品。
7-Eleven 还拥有强大的产品研发力。7-Eleven 凭借其强大的门店网络和上游的供应商、制造商联合开发新产品，开发团队分为 6 个专业部门和下属的 30 个开发小组。
2016 年，7-Eleven 在日本 178 家合作工厂中，92%的工厂是专门为其生产的，这个比例是业内最高。
目前，7-Eleven 旗下有 Seven Premium、Seven Gold、Seven Café、Seven Lifestyle 等自有品牌，覆盖食品、咖啡和化妆品等多个品类。2016 财年，Seven Premium 为 7-Eleven 日本带来了超过 8000 亿日元（约 500 亿人民币）的销售额，占当年总销售额的 20%，是当之无愧的日本便利店自有品牌之首。
图表：几大便利店经营数据对比
一、单店日均销售额
从日本市场来看，7-11 单店日均销售额长期高出竞争者 10000 元及以上，保持着绝对的优势，这得益于几个方面：第一，7-11 坚持市场集中策略，在人口密度最高的东京、大阪等城市拥有最密集的店铺；第二，7-11 追求产品质量的精益求精，每周引进新商品种类约 100 个 SKU，每年商品更替率达到 70%，更推出自有品牌 7-Premium、7-Gold；第三，对新开店铺从店址选择、商品选择（总部推荐 4800 余种）、营销投入（显著高于同业）都有着严格要求，总部对每家店派遣经营顾问（Operation Field Consultants, OFC）进行指导，对于达不到目标日均销售额的店铺，予以关闭。
2007-2017 年间，7-11 单店日均销售额波动上升。其中，2009 年的增长得益于日本政府在自动贩卖机上安装了需要识别名为“taspo”的 IC 卡的系统，以减少未成年人吸烟（该 IC 卡只发放给成年人）。此举使得进入便利店购买烟草的人群大幅上升。
2012 年的增长得益于 7-Premium 系列大量引进新 SKU 以及日本大地震后的经济复苏。 从两岸市场比较来看，台湾统一超和全家的经营绩效显著领先于红旗连锁。对比于统一超和全家单店日均销售额的平稳或稳中有升，红旗连锁出现连续下跌的状况，这主要由于红旗连锁的收购以及品类较为单一所致。
图表：日本三大便利店的日均销售额（元）
图表：中国几家便利店的日均销售额（元）
7-11 日本在存货周转率上依然表现不俗。2016 年，7-11 的平均存货周转天数为 20 天，仅为罗森日本和全家日本的一半，这主要得益于高效的物流和单品管理水平。对便利店行业来说，门店越密集意味着规模效应越大：门店距离近，可以共享宣传投入的效果；方便小批量、多批次，7-11 早在 1976 年便对供应商采取集约化管理，实现共同配送（供应商把产品配送到区域配送中心，配送中心统一集货后，根据总部信息系统汇总的门店订货需求，对各类产品打包进行集约化配送）。
此外，对于生鲜食品，7-11 实行按温度配送，分为 20℃、5℃、常温、-20℃四个温度带，尽可能保持产品品质。截至 2016 年，7-11 在日本的 150 个地区拥有超过 165 个不同温度带的联合配送中心。
7-11 非常推崇单品管理，即以单个 SKU 为单位进行成本和销售业绩管理。从 1978 年至 2006 年，7-11 的门店信息管理系统共进行了 6 次升级换代。其中，销售终端能够记忆每次消费产生时的商品类型、顾客描述、天气信息，形成庞大数据库，从而分析单品销量及影响因素，掌握消费者需求变化规律，进行合理备货。7-Eleven 早在 1996 年便导入了气象信息系统，目前能够做到每日为门店推送 5 次天气信息预告，方便门店提前安排订货，减少商品滞销。
图表：存货周转天数（日本）
图表：存货周转天数（中国大陆和台湾）
三、毛利率及净利率对比
毛利率方面，日本市场的 7-Eleven 和罗森不相上下，均维持在 30%以上的水准。两岸市场比较来看，红旗连锁的毛利率逊于统一超和台湾全家，但是近年来呈现稳步上升的趋势。
7-Eleven 在日本和台湾都实现了高毛利水平，主要原因在于规模化采购、自有品牌和鲜食开发能力。
参考观研天下发布《2018年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展趋势研究》
快消食品是便利店吸引消费者的重要卖点，日本 7-Eleven、全家和罗森的食品占比都在 70%左右甚至更高，而红旗连锁在 2016 当年的销售额仅有 50%来自食品。
7-Eleven 还拥有强大的产品研发力。7-Eleven 凭借其强大的门店网络和上游的供应商、制造商联合开发新产品，开发团队分为 6 个专业部门和下属的 30 个开发小组。
2016 年，7-Eleven 在日本 178 家合作工厂中，92%的工厂是专门为其生产的，这个比例是业内最高。
目前，7-Eleven 旗下有 Seven Premium、Seven Gold、Seven Café、Seven Lifestyle 等自有品牌，覆盖食品、咖啡和化妆品等多个品类。2016 财年，Seven Premium 为 7-Eleven 日本带来了超过 8000 亿日元（约 500 亿人民币）的销售额，占当年总销售额的 20%，是当之无愧的日本便利店自有品牌之首。
图表：日本各家便利店毛利率对比
图表：中国大陆和台湾各家便利店毛利率对比
图表：日本各家便利店净利率对比
图表：中国大陆和台湾各家便利店净利率对比
资料来源：观研天下整理，转载请注明出处（ZQ）
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