目前北京家电连锁门店分布主要集中在二三环上一些孤立的商圈。北三环上从北太平庄到安贞桥不到十公里的路段上，几乎每隔一公里就会有至少一家家电连锁门店：北太平庄有国美店，马甸有大中店、国美店，安贞桥有国美店、苏宁店。而大钟寺联想桥附近，大中、国美、苏宁，加上刚进入北京市场不久的永乐，四家家电连锁商的门店是比邻而居，且各店在门店规模上并无太大区别。由于布局不合理，甚至同一家连锁商的门店之间也会相互竞争，大店的客流被附近零散的小店分流，整体销售效率下降。对此，各个家电连锁企业已有觉察。
“规模不经济”
“规模不经济是我们目前面对的现实，规模扩大了但某些单店效益却降低了。”大中电器公关经理张勇对记者说。这家在北京拥有62家门店的家电连锁商3月底刚刚关闭了它在北京的三家门店。大中对此举的解释是，这三家门店无论是店面面积、消费环境，还是商品种类，都不能满足消费者需求，无法适应大中在北京新的门店战略。
在市场形势发生变化的2006年，大中将对现有店面进行调整。在北京等超大城市，大中将采取通过“区域大店”集中吸纳区域购买力的策略，代替以往大店小店全面开花的情况，“在这一背景下，一些已经完成历史使命的中小型门店可能会被关掉或整顿。”张勇说。而计划开业的区域大店和大中现有的著名门店，将被改造升级为“电器+家居”的“下一代电器卖场”，门店面积和产品种类都将大幅增加。
国美、苏宁对市场情况的变化也早就做出反应。
“国美在北京的布局已基本完成，下一步是进一步完善。国美目前在北京的店面普遍情况还可以，有些单店收益不如以前，如果这种情况继续下去，国美也会考虑关闭一些店。”国美电器新闻主管胡云涛向记者透露。
国美2006年在北京的战略重点与大中不谋而合，主要是开大店，包括建设37家门店面积达5000至1万平米的北京级门店；22家门店面积5000至1万平米，具有中国传统文化特色的中国级门店；18家门店面积达1万到1.5万平米的亚洲级门店；8家门店面积超过2万平米的世界级门店。
类似的策略在苏宁发布的《北京市场扩张白皮书》中清晰可见，2006年苏宁将对店面进行整合，突出中心店、旗舰店。同时，苏宁未来新店不再仅考虑单独商圈内竞争，还将与已有门店结合，按东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。苏宁已有或将开在三环路上的旗舰店为放射线起点，门店沿四个方向一直开到北京郊县。
各大家电连锁商对以往跑马圈地、密集开店经营方式的改变如此步履一致，并非出于巧合。
以追求规模效应为目的的粗放式扩张，近年在北京遭遇严峻挑战。物业、物流、管理成本的提高，以及家电连锁商之间不断上演的价格战导致行业整体利润被摊薄。在2005年度业绩报告中，国美电器和苏宁电器不约而同地提到，2006年将购置若干优质门店物业，解决商业地产租金价格虚高问题。年报中显示，国美2005年度租金费用占到其销售收入的2.43%，比2004年度提高0.73个百分点，水电费用等所占比例也有不同程度的提高。
苏宁预提费年末比年初增长66.83%，主要为水电费和房屋租金的增加。与此相对应的是，国美和苏宁在2005年度的毛利率分别为9.2%、9.68%，比上年同期减少0.61、0.08个百分点。
家电专家、国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为：“目前像北京这些一级城市门店运营成本已经被整体抬高，门店的布局又过于密集，所以销售效率反而下降，家电连锁商不得不进行调整，一些门店被关闭不足为奇。”
新的拐点
LG电子(中国)一位熟知家电连锁商运作方式的人士认为，各大连锁企业迅速做出关店的决定，与当初开设这些门店相对投入较小是有关系的，家电连锁企业采取关店策略比承受竞争带来的亏损风险小得多。“通过低成本开设店面迅速编织起庞大的销售网络，曾经是国美、苏宁、大中等家电连锁商得以飞速成长的有效途径。”这位人士介绍，家店连锁在发展初期通过开设新店面、扩张规模一般只需支付相对较低的物业租金之类的开办费,而货款实际都是由供应商先期垫付,且供应商还需要交纳进店费、选位费、促销费等费用。“国美对供应商的货款支付，除少数品牌是现款外，一般采用账期和供应商先铺货的方式。账期的周期一般为三到六个月左右，而供应商先铺货方式则是货卖出后供应商才能拿到货款。”这位人士说。
帕勒咨询资深董事、家电研究专家罗清启也表达了同样的观点，罗认为正是通过这种对供应商资金的占用，家电连锁得以在门店数量上迅速膨胀，短时间内获得规模优势，但同时也带来一系列问题。“家电连锁是一种高效率的业态，其最大的竞争优势在于规模，可以有效降低采购成本，可以说，门店数量越多，采购规模越大，成本越低，卖给消费者的价格也就越低。”罗清启说，“但是，市场的需求是有限的，不是取决于门店的数量。比如北京，现在门店出现过剩，竞争加剧，一些盈利能力差的门店就会面临被淘汰的处境。”
对于三大家电连锁商在北京市场纷纷祭出的门店面积超一万平米的“大门店”战略，陆刃波认为这将是家电连锁发展的一个趋势，“我们的家电连锁门店以后将不仅仅只具有销售功能，它同时还将具备展示功能和体验功能。”但罗清启对此持保留意见，“单个店面的面积不是主要因素，主要还是在于整体的销售规模，你规模越大采购优势越明显，给消费者的价格越低，价格永远是家电连锁的最大优势，这和以前没什么区别。”
对家电连锁商来说，关店并不意味着不开新店，“大中所说的调整不是绝对数量上的调整，年内我们将在北京新开出8个1.5万平米以上的大店以及1到2个营业面积达2到6万平米的大店。”张勇说。国美也表示，在今年五一之前国美在北京的门店数将超过60家，三环外和郊区门店的建设是重中之重。
目前北京家电连锁门店分布主要集中在二三环上一些孤立的商圈。北三环上从北太平庄到安贞桥不到十公里的路段上，几乎每隔一公里就会有至少一家家电连锁门店：北太平庄有国美店，马甸有大中店、国美店，安贞桥有国美店、苏宁店。而大钟寺联想桥附近，大中、国美、苏宁，加上刚进入北京市场不久的永乐，四家家电连锁商的门店是比邻而居，且各店在门店规模上并无太大区别。由于布局不合理，甚至同一家连锁商的门店之间也会相互竞争，大店的客流被附近零散的小店分流，整体销售效率下降。对此，各个家电连锁企业已有觉察。
“规模不经济”
“规模不经济是我们目前面对的现实，规模扩大了但某些单店效益却降低了。”大中电器公关经理张勇对记者说。这家在北京拥有62家门店的家电连锁商3月底刚刚关闭了它在北京的三家门店。大中对此举的解释是，这三家门店无论是店面面积、消费环境，还是商品种类，都不能满足消费者需求，无法适应大中在北京新的门店战略。
在市场形势发生变化的2006年，大中将对现有店面进行调整。在北京等超大城市，大中将采取通过“区域大店”集中吸纳区域购买力的策略，代替以往大店小店全面开花的情况，“在这一背景下，一些已经完成历史使命的中小型门店可能会被关掉或整顿。”张勇说。而计划开业的区域大店和大中现有的著名门店，将被改造升级为“电器+家居”的“下一代电器卖场”，门店面积和产品种类都将大幅增加。
国美、苏宁对市场情况的变化也早就做出反应。
“国美在北京的布局已基本完成，下一步是进一步完善。国美目前在北京的店面普遍情况还可以，有些单店收益不如以前，如果这种情况继续
下去，国美也会考虑关闭一些店。”国美电器新闻主管胡云涛向记者透露。
国美2006年在北京的战略重点与大中不谋而合，主要是开大店，包括建设37家门店面积达5000至1万平米的北京级门店；22家门店面积5000至1万平米，具有中国传统文化特色的中国级门店；18家门店面积达1万到1.5万平米的亚洲级门店；8家门店面积超过2万平米的世界级门店。
类似的策略在苏宁发布的《北京市场扩张白皮书》中清晰可见，2006年苏宁将对店面进行整合，突出中心店、旗舰店。同时，苏宁未来新店不再仅考虑单独商圈内竞争，还将与已有门店结合，按东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。苏宁已有或将开在三环路上的旗舰店为放射线起点，门店沿四个方向一直开到北京郊县。
各大家电连锁商对以往跑马圈地、密集开店经营方式的改变如此步履一致，并非出于巧合。
以追求规模效应为目的的粗放式扩张，近年在北京遭遇严峻挑战。物业、物流、管理成本的提高，以及家电连锁商之间不断上演的价格战导致行业整体利润被摊薄。在2005年度业绩报告中，国美电器和苏宁电器不约而同地提到，2006年将购置若干优质门店物业，解决商业地产租金价格虚高问题。年报中显示，国美2005年度租金费用占到其销售收入的2.43%，比2004年度提高0.73个百分点，水电费用等所占比例也有不同程度的提高。苏宁预提费年末比年初增长66.83%，主要为水电费和房屋租金的增加。与此相对应的是，国美和苏宁在2005年度的毛利率分别为9.2%、9.68%，比上年同期减少0.61、0.08个百分点。
家电专家、国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为：“目前像北京这些一级城市门店运营成本已经被整体抬高，门店的布局又过于密集，所以销售效率反而下降，家电连锁商不得不进行调整，一些门店被关闭不足为奇。”
新的拐点
LG电子(中国)一位熟知家电连锁商运作方式的人士认为，各大连锁企业迅速做出关店的决定，与当初开设这些门店相对投入较小是有关系的，家电连锁企业采取关店策略比承受竞争带来的亏损风险小得多。“通过低成本开设店面迅速编织起庞大的销售网络，曾经是国美、苏宁、大中等家电连锁商得以飞速成长的有效途径。”这位人士介绍，家店连锁在发
“规模不经济”
“规模不经济是我们目前面对的现实，规模扩大了但某些单店效益却降低了。”大中电器公关经理张勇对记者说。这家在北京拥有62家门店的家电连锁商3月底刚刚关闭了它在北京的三家门店。大中对此举的解释是，这三家门店无论是店面面积、消费环境，还是商品种类，都不能满足消费者需求，无法适应大中在北京新的门店战略。
在市场形势发生变化的2006年，大中将对现有店面进行调整。在北京等超大城市，大中将采取通过“区域大店”集中吸纳区域购买力的策略，代替以往大店小店全面开花的情况，“在这一背景下，一些已经完成历史使命的中小型门店可能会被关掉或整顿。”张勇说。而计划开业的区域大店和大中现有的著名门店，将被改造升级为“电器+家居”的“下一代电器卖场”，门店面积和产品种类都将大幅增加。
国美、苏宁对市场情况的变化也早就做出反应。
“国美在北京的布局已基本完成，下一步是进一步完善。国美目前在北京的店面普遍情况还可以，有些单店收益不如以前，如果这种情况继续下去，国美也会考虑关闭一些店。”国美电器新闻主管胡云涛向记者透露。
国美2006年在北京的战略重点与大中不谋而合，主要是开大店，包括建设37家门店面积达5000至1万平米的北京级门店；22家门店面积5000至1万平米，具有中国传统文化特色的中国级门店；18家门店面积达1万到1.5万平米的亚洲级门店；8家门店面积超过2万平米的世界级门店。
类似的策略在苏宁发布的《北京市场扩张白皮书》中清晰可见，2006年苏宁将对店面进行整合，突出中心店、旗舰店。同时，苏宁未来新店不再仅考虑单独商圈内竞争，还将与已有门店结合，按东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。苏宁已有或将开在三环路上的旗舰店为放射线起点，门店沿四个方向一直开到北京郊县。
各大家电连锁商对以往跑马圈地、密集开店经营方式的改变如此步履一致，并非出于巧合。
以追求规模效应为目的的粗放式扩张，近年在北京遭遇严峻挑战。物业、物流、管理成本的提高，以及家电连锁商之间不断上演的价格战导致行业整体利润被摊薄。在2005年度业绩报告中，国美电器和苏宁电器不约而同地提到，2006年将购置若干优质门店物业，解决商业地产租金价格虚高问题。年报中显示，国美2005年度租金费用占到其销售收入的2.43%，比2004年度提高0.73个百分点，水电费用等所占比例也有不同程度的提高。
苏宁预提费年末比年初增长66.83%，主要为水电费和房屋租金的增加。与此相对应的是，国美和苏宁在2005年度的毛利率分别为9.2%、9.68%，比上年同期减少0.61、0.08个百分点。
家电专家、国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为：“目前像北京这些一级城市门店运营成本已经被整体抬高，门店的布局又过于密集，所以销售效率反而下降，家电连锁商不得不进行调整，一些门店被关闭不足为奇。”
新的拐点
LG电子(中国)一位熟知家电连锁商运作方式的人士认为，各大连锁企业迅速做出关店的决定，与当初开设这些门店相对投入较小是有关系的，家电连锁企业采取关店策略比承受竞争带来的亏损风险小得多。“通过低成本开设店面迅速编织起庞大的销售网络，曾经是国美、苏宁、大中等家电连锁商得以飞速成长的有效途径。”这位人士介绍，家店连锁在发展初期通过开设新店面、扩张规模一般只需支付相对较低的物业租金之类的开办费,而货款实际都是由供应商先期垫付,且供应商还需要交纳进店费、选位费、促销费等费用。“国美对供应商的货款支付，除少数品牌是现款外，一般采用账期和供应商先铺货的方式。账期的周期一般为三到六个月左右，而供应商先铺货方式则是货卖出后供应商才能拿到货款。”这位人士说。
帕勒咨询资深董事、家电研究专家罗清启也表达了同样的观点，罗认为正是通过这种对供应商资金的占用，家电连锁得以在门店数量上迅速膨胀，短时间内获得规模优势，但同时也带来一系列问题。“家电连锁是一种高效率的业态，其最大的竞争优势在于规模，可以有效降低采购成本，可以说，门店数量越多，采购规模越大，成本越低，卖给消费者的价格也就越低。”罗清启说，“但是，市场的需求是有限的，不是取决于门店的数量。比如北京，现在门店出现过剩，竞争加剧，一些盈利能力差的门店就会面临被淘汰的处境。”
对于三大家电连锁商在北京市场纷纷祭出的门店面积超一万平米的“大门店”战略，陆刃波认为这将是家电连锁发展的一个趋势，“我们的家电连锁门店以后将不仅仅只具有销售功能，它同时还将具备展示功能和体验功能。”但罗清启对此持保留意见，“单个店面的面积不是主要因素，主要还是在于整体的销售规模，你规模越大采购优势越明显，给消费者的价格越低，价格永远是家电连锁的最大优势，这和以前没什么区别。”
对家电连锁商来说，关店并不意味着不开新店，“大中所说的调整不是绝对数量上的调整，年内我们将在北京新开出8个1.5万平米以上的大店以及1到2个营业面积达2到6万平米的大店。”张勇说。国美也表示，在今年五一之前国美在北京的门店数将超过60家，三环外和郊区门店的建设是重中之重。
目前北京家电连锁门店分布主要集中在二三环上一些孤立的商圈。北三环上从北太平庄到安贞桥不到十公里的路段上，几乎每隔一公里就会有至少一家家电连锁门店：北太平庄有国美店，马甸有大中店、国美店，安贞桥有国美店、苏宁店。而大钟寺联想桥附近，大中、国美、苏宁，加上刚进入北京市场不久的永乐，四家家电连锁商的门店是比邻而居，且各店在门店规模上并无太大区别。由于布局不合理，甚至同一家连锁商的门店之间也会相互竞争，大店的客流被附近零散的小店分流，整体销售效率下降。对此，各个家电连锁企业已有觉察。
“规模不经济”
“规模不经济是我们目前面对的现实，规模扩大了但某些单店效益却降低了。”大中电器公关经理张勇对记者说。这家在北京拥有62家门店的家电连锁商3月底刚刚关闭了它在北京的三家门店。大中对此举的解释是，这三家门店无论是店面面积、消费环境，还是商品种类，都不能满足消费者需求，无法适应大中在北京新的门店战略。
在市场形势发生变化的2006年，大中将对现有店面进行调整。在北京等超大城市，大中将采取通过“区域大店”集中吸纳区域购买力的策略，代替以往大店小店全面开花的情况，“在这一背景下，一些已经完成历史使命的中小型门店可能会被关掉或整顿。”张勇说。而计划开业的区域大店和大中现有的著名门店，将被改造升级为“电器+家居”的“下一代电器卖场”，门店面积和产品种类都将大幅增加。
国美、苏宁对市场情况的变化也早就做出反应。
“国美在北京的布局已基本完成，下一步是进一步完善。国美目前在北京的店面普遍情况还可以，有些单店收益不如以前，如果这种情况继续
下去，国美也会考虑关闭一些店。”国美电器新闻主管胡云涛向记者透露。
国美2006年在北京的战略重点与大中不谋而合，主要是开大店，包括建设37家门店面积达5000至1万平米的北京级门店；22家门店面积5000至1万平米，具有中国传统文化特色的中国级门店；18家门店面积达1万到1.5万平米的亚洲级门店；8家门店面积超过2万平米的世界级门店。
类似的策略在苏宁发布的《北京市场扩张白皮书》中清晰可见，2006年苏宁将对店面进行整合，突出中心店、旗舰店。同时，苏宁未来新店不再仅考虑单独商圈内竞争，还将与已有门店结合，按东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。苏宁已有或将开在三环路上的旗舰店为放射线起点，门店沿四个方向一直开到北京郊县。
各大家电连锁商对以往跑马圈地、密集开店经营方式的改变如此步履一致，并非出于巧合。
以追求规模效应为目的的粗放式扩张，近年在北京遭遇严峻挑战。物业、物流、管理成本的提高，以及家电连锁商之间不断上演的价格战导致行业整体利润被摊薄。在2005年度业绩报告中，国美电器和苏宁电器不约而同地提到，2006年将购置若干优质门店物业，解决商业地产租金价格虚高问题。年报中显示，国美2005年度租金费用占到其销售收入的2.43%，比2004年度提高0.73个百分点，水电费用等所占比例也有不同程度的提高。苏宁预提费年末比年初增长66.83%，主要为水电费和房屋租金的增加。与此相对应的是，国美和苏宁在2005年度的毛利率分别为9.2%、9.68%，比上年同期减少0.61、0.08个百分点。
家电专家、国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为：“目前像北京这些一级城市门店运营成本已经被整体抬高，门店的布局又过于密集，所以销售效率反而下降，家电连锁商不得不进行调整，一些门店被关闭不足为奇。”
新的拐点
LG电子(中国)一位熟知家电连锁商运作方式的人士认为，各大连锁企业迅速做出关店的决定，与当初开设这些门店相对投入较小是有关系的，家电连锁企业采取关店策略比承受竞争带来的亏损风险小得多。“通过低成本开设店面迅速编织起庞大的销售网络，曾经是国美、苏宁、大中等家电连锁商得以飞速成长的有效途径。”这位人士介绍，家店连锁在发
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