一、面临再重组
家电行业的第一阶段兼并重组是从80年代末至90年代中期，以彩电行业为代表，并进而发展到冰箱、洗衣机等行业，此轮的兼并特点是崛起中的国有企业兼并各地方的区域国有企业，从而使家电企业品牌迅速减少。第二阶段大规模的重组则是从21世纪初开始，被格林柯尔系的顾雏军等资本操盘手所主导，带有非常鲜明的资本运营的特色，都想圆行业整合之梦。
2005年，中国家电业则迎来了第三轮并购重组浪潮，这一轮浪潮最为显著的特点便是“再重组”，而且2006年依然会延续这种重组特点，甚至会产生过程中的反复和曲折。先是格林柯尔系的倒塌，紧接着科龙、美菱、华意则继续积极寻找“新东家”。于是我们看到，海信接手了科龙、长虹收下了美菱，而这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权，此种再重组方式仿佛与国家所倡导的“国退民进”、“国有企业从竞争性领域中退出”的构想背道而驰。无论海信还是长虹，暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合，即使企业文化的整合和人才体系的构建方面都将面临着考验。以笔者的预估，至少海信、长虹开始的重组之路在2006年都还难说能够顺畅。尤其长虹，是地处内地非常传统的以彩电为主业的电子消费型企业，与美菱电器的冰箱等白电类别相比较无论产品、渠道、人员结构都很难以重叠，黑白非常分明。而一旦重组失败，美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬，那么第三次重组便接踵而至。此外，目前看来美的收购华凌、荣事达还算顺利，但是否成功，也同样有待于观察。至于TCL，看来选择瘦身已经是必然之举，我们将在下文探讨。
值得注意的是，在家电企业再重组的浪潮中，下一轮的接盘者依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现，“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。
二、集体瘦身
大概从1999年开始，以彩电业为代表，当家电企业占据国内市场主导地位以后，开始追求经营的“多元化运动”，黑色家电进入白电领域、白电企业进入黑电领域，更有甚者进入通讯、PC、房地产、汽车、医药等领域，可谓无所不包。
然而，这种自我感觉良好的多元化之旅，却走得并不顺畅，多少有点踉踉跄跄。事实上我们看到，不少企业因为受多元化的拖累而承担着亏损、被收购和倒闭的命运，这样的例子不胜枚举。即使眼前还健在的家电企业，不少企业也同样在为多元化经受着煎熬。于是我们看到，在2005年，帅康宣布从空调行业撤出，奥克斯在汽车行业急刹车，TCL则在逐步剥离TCL国际电工业务等等。
笔者以为，在即将到来的2006年，不管各位企业的当家人情不情愿，是主动调整还是被动接受，家电业的“瘦身运动”依然会在紧锣密鼓的进行着。剥离非主营业务或者利润贡献度较弱的业务，强化自身核心竞争力，这是一种面对国内竞争和国外竞争双重压力下的必然选择。如果不出意外，一些家电企业会从“竞争对于激烈的”手机领域和“国家监管日渐加强的”房地产行业主动退出。另外，一些多元化经营的家电企业会“一如既往”地忍痛割舍“鸡肋”产品线。
三、试水电子商务直销
记得在网络热兴起的1999至2000年，海尔曾推出所谓的“网上订购”的概念，当时被业内嘲笑为海尔一贯人为制造概念的笑柄。但五六年的时光足以令很多事与物发生改变，而网上直销即是一例，已经被很多人接受了。海尔这次是真正走在了前面。
海尔的直销方式与戴尔的模式较为近似，也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此，海尔专门成立直销中心，开通了网络和电话两种直销渠道，除了定期向消费者邮寄产品宣传册，让消费者了解海尔各种产品情况外，还专门成立了网上商城，方便消费者在线购买。送货上门和邮寄是海尔直销的两种送货方式。
格力电器自从与国美电器于2004年初“决裂”之后，加速了对自身渠道的控制能力，其中非常明显的一步举措即是通过其股份制销售公司在安徽、山东、北京等全国各地开建专卖店、精品店和5A社区店，直接面向终端消费者。笔者以为，格力电器广开专卖店与社区店的目的，至少能够解决这样一些问题：1、品牌形象的宣传和提升；2、最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；3、直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；4、减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。
TCL不久前也向外界表示，其新推出的7英寸移动DVD将尝试直销的方式，以省却中间商的分销成本，给消费者以最大的实惠。
基于以上的现象分析，虽然网络直销方式还不能够成为主流，但必将会发挥越来越重要的作用。而网络直销无疑是电子商务的重要构成，就笔者看来，网络直销与密布终端的专卖店、社区店的结合，真正实现了“水泥+鼠标”的功能，将起到积极的推动作用。而且，被称为“80后和90后”的所谓中国城市新人类正逐渐成长为家电消费者，5－15年后，他们将是中国消费群中的活跃分子，这些人几乎就是成天抱着电脑长大的，也是主要依靠互联网获取社会信息的，他们的现金收入水平也明显超越了父辈，毫无疑问，电子商务对于他们不存在任何技术或者观念上的障碍。如此看来，电子商务（网络直销）对家电制造商是完全值得尝试的一种新型销售模式。
四、安徽有望成为第四极
安徽的地理位置是独特的，长江将其一分为二，坐落长三角的末端，并提出东向战略，试图积极融入长三角。应该说，安徽有着承东启西、接南纳北的地理位势。
除了“地理优势”之外，安徽作为家电产业第四极的特点非常鲜明：
第一，这些区域是“资本流入”的最佳区域，伴随着资本的介入，使其逐渐演变成第四个产业圈。大型跨国公司的纷纷内迁就是很好的证明。
第二，先来者已经获取的利益刺激并促进了后来者的跟进和投资转移。在安徽，先期已经有了美的空调基地、科龙空调基地、海尔彩电和洗衣机工业园、华凌空调及冰箱基地、康佳彩电基地及西门子的冰箱基地等，而这些企业无一例外都获得了很好的收益。
第三，已经形成了一个相对完善的产业投资环境。在传统家电制造方面，安徽本来就有美菱冰箱、荣事达洗衣机等支撑起来的传统的工业环境和市场环境。剔除本身原有的产业配套能力，随着新的品牌的生产基地的转移，必然带来相关配套企业的跟进和转移，整个产业链则将日臻完善。
第四，人才优势。安徽以合肥为主导，高校和科研院所林立，是人才聚集的重要区域，尤其近两年还存在人才回流现象等。
第五，这些区域拥有很好的为生产能力进行快速分销的交通运力，比如长江水运、密布的高速公路、京九铁路最大的编组站、几个航空港等等。
第六，还应该归结为安徽劳动力、原材料生产成本较为低廉，能够最大程度地降低成本。最近几年在南方产生的招工难问题，在安徽则能够很好地加以解决。
最后，则是能源短缺促成生产功能的转移。广东、浙江的企业能源电力，乃至石油供给不足已经轮番上演。拉闸限电、错开生产、定期停产、车辆无法上路等等，已经使得广东、浙江的企业怨声载道，将生产能力向内地转移也许是不错的选择。
虽然美菱电器、荣事达中美合资公司分别被长虹、美的等企业收购，但收购方已经明确表态将加大在安徽的投资，也正是看中了安徽的上述优势。我们可以拭目以待，在2006年，安徽在中国家电制造业第四极的地位会更加凸现。
家电行业的第一阶段兼并重组是从80年代末至90年代中期，以彩电行业为代表，并进而发展到冰箱、洗衣机等行业，此轮的兼并特点是崛起中的国有企业兼并各地方的区域国有企业，从而使家电企业品牌迅速减少。第二阶段大规模的重组则是从21世纪初开始，被格林柯尔系的顾雏军等资本操盘手所主导，带有非常鲜明的资本运营的特色，都想圆行业整合之梦。
2005年，中国家电业则迎来了第三轮并购重组浪潮，这一轮浪潮最为显著的特点便是“再重组”，而且2006年依然会延续这种重组特点，甚至会产生过程中的反复和曲折。先是格林柯尔系的倒塌，紧接着科龙、美菱、华意则继续积极寻找“新东家”。于是我们看到，海信接手了科龙、长虹收下了美菱，而这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权，此种再重组方式仿佛与国家所倡导的“国退民进”、“国有企业从竞争性领域中退出”的构想背道而驰。无论海信还是长虹，暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合，即使企业文化的整合和人才体系的构建方面都将面临着考验。以笔者的预估，至少海信、长虹开始的重组之路在2006年都还难说能够顺畅。尤其长虹，是地处内地非常传统的以彩电为主业的电子消费型企业，与美菱电器的冰箱等白电类别相比较无论产品、渠道、人员结构都很难以重叠，黑白非常分明。而一旦重组失败，美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬，那么第三次重组便接踵而至。此外，目前看来美的收购华凌、荣事达还算顺利，但是否成功，也同样有待于观察。至于TCL，看来选择瘦身已经是必然之举，我们将在下文探讨。
值得注意的是，在家电企业再重组的浪潮中，下一轮的接盘者依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现，“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。
二、集体瘦身
大概从1999年开始，以彩电业为代表，当家电企业占据国内市场主导地位以后，开始追求经营的“多元化运动”，黑色家电进入白电领域、白电企业进入黑电领域，更有甚者进入通讯、PC、房地产、汽车、医药等领域，可谓无所不包。
然而，这种自我感觉良好的多元化之旅，却走得并不顺畅，多少有点踉踉跄跄。事实上我们看到，不少企业因为受多元化的拖累而承担着亏损、被收购和倒闭的命运，这样的例子不胜枚举。即使眼前还健在的家电企业，不少企业也同样在为多元化经受着煎熬。于是我们看到，在2005年，帅康宣布从空调行业撤出，奥克斯在汽车行业急刹车，TCL则在逐步剥离TCL国际电工业务等等。
笔者以为，在即将到来的2006年，不管各位企业的当家人情不情愿，是主动调整还是被动接受，家电业的“瘦身运动”依然会在紧锣密鼓的进行着。剥离非主营业务或者利润贡献度较弱的业务，强化自身核心竞争力，这是一种面对国内竞争和国外竞争双重压力下的必然选择。如果不出意外，一些家电企业会从“竞争对于激烈的”手机领域和“国家监管日渐加强的”房地产行业主动退出。另外，一些多元化经营的家电企业会“一如既往”地忍痛割舍“鸡肋”产品线。
三、试水电子商务直销
记得在网络热兴起的1999至2000年，海尔曾推出所谓的“网上订购”的概念，当时被业内嘲笑为海尔一贯人为制造概念的笑柄。但五六年的时光足以令很多事与物发生改变，而网上直销即是一例，已经被很多人接受了。海尔这次是真正走在了前面。
海尔的直销方式与戴尔的模式较为近似，也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此，海尔专门成立直销中心，开通了网络和电话两种直销渠道，除了定期向消费者邮寄产品宣传册，让消费者了解海尔各种产品情况外，还专门成立了网上商城，方便消费者在线购买。送货上门和邮寄是海尔直销的两种送货方式。
格力电器自从与国美电器于2004年初“决裂”之后，加速了对自身渠道的控制能力，其中非常明显的一步举措即是通过其股份制销售公司在安徽、山东、北京等全国各地开建专卖店、精品店和5A社区店，直接面向终端消费者。笔者以为，格力电器广开专卖店与社区店的目的，至少能够解决这样一些问题：1、品牌形象的宣传和提升；2、最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；3、直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；4、减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。
TCL不久前也向外界表示，其新推出的7英寸移动DVD将尝试直销的方式，以省却中间商的分销成本，给消费者以最大的实惠。
基于以上的现象分析，虽然网络直销方式还不能够成为主流，但必将会发挥越来越重要的作用。而网络直销无疑是电子商务的重要构成，就笔者看来，网络直销与密布终端的专卖店、社区店的结合，真正实现了“水泥+鼠标”的功能，将起到积极的推动作用。而且，被称为“80后和90后”的所谓中国城市新人类正逐渐成长为家电消费者，5－15年后，他们将是中国消费群中的活跃分子，这些人几乎就是成天抱着电脑长大的，也是主要依靠互联网获取社会信息的，他们的现金收入水平也明显超越了父辈，毫无疑问，电子商务对于他们不存在任何技术或者观念上的障碍。如此看来，电子商务（网络直销）对家电制造商是完全值得尝试的一种新型销售模式。
四、安徽有望成为第四极
安徽的地理位置是独特的，长江将其一分为二，坐落长三角的末端，并提出东向战略，试图积极融入长三角。应该说，安徽有着承东启西、接南纳北的地理位势。
除了“地理优势”之外，安徽作为家电产业第四极的特点非常鲜明：
第一，这些区域是“资本流入”的最佳区域，伴随着资本的介入，使其逐渐演变成第四个产业圈。大型跨国公司的纷纷内迁就是很好的证明。
第二，先来者已经获取的利益刺激并促进了后来者的跟进和投资转移。在安徽，先期已经有了美的空调基地、科龙空调基地、海尔彩电和洗衣机工业园、华凌空调及冰箱基地、康佳彩电基地及西门子的冰箱基地等，而这些企业无一例外都获得了很好的收益。
第三，已经形成了一个相对完善的产业投资环境。在传统家电制造方面，安徽本来就有美菱冰箱、荣事达洗衣机等支撑起来的传统的工业环境和市场环境。剔除本身原有的产业配套能力，随着新的品牌的生产基地的转移，必然带来相关配套企业的跟进和转移，整个产业链则将日臻完善。
第四，人才优势。安徽以合肥为主导，高校和科研院所林立，是人才聚集的重要区域，尤其近两年还存在人才回流现象等。
第五，这些区域拥有很好的为生产能力进行快速分销的交通运力，比如长江水运、密布的高速公路、京九铁路最大的编组站、几个航空港等等。
第六，还应该归结为安徽劳动力、原材料生产成本较为低廉，能够最大程度地降低成本。最近几年在南方产生的招工难问题，在安徽则能够很好地加以解决。
最后，则是能源短缺促成生产功能的转移。广东、浙江的企业能源电力，乃至石油供给不足已经轮番上演。拉闸限电、错开生产、定期停产、车辆无法上路等等，已经使得广东、浙江的企业怨声载道，将生产能力向内地转移也许是不错的选择。
虽然美菱电器、荣事达中美合资公司分别被长虹、美的等企业收购，但收购方已经明确表态将加大在安徽的投资，也正是看中了安徽的上述优势。我们可以拭目以待，在2006年，安徽在中国家电制造业第四极的地位会更加凸现。
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