中国家电业亟须理性回归

7月的南京家电市场用战火纷飞、硝烟弥漫来形容一点也不为过。

　　7月23日，酝酿已久的号称南京历史以来最惨烈的家电大战在新街口上演。国美南京旗舰店深夜开张，采销中心总经理手持对讲机现场指挥，200米远处有苏宁与五星的总部基地门店，总裁们直接关注战情战况，指挥价格跟进。

　　而竞争或冲突并未就此停留，国美号称年内在南京要开到8家店。南京并非特例，而仅仅是广大中国市场的一个缩影，北京、武汉、郑州、青岛、无锡都是如此。2005年，中国家电业尤其是专业家电连锁零售业的发展与变化还将是热点，高增长与非理性是热点中两大突出特点。

　　非理性的惊人增长

　　专业家电连锁从2000年开始规模发展，到2003年，国美、苏宁、永乐、五星与大中平均保持了每年近乎翻倍的速度增长，五大连锁至2003年底总店数已达300多家，年销售达400多亿元。

　　到2005年底，五大连锁总店数将达1000家，年销售额达900亿元，总计已占国内电器消费市场近20%的市场份额，在一些核心城市的传统家电市场(彩电，冰箱，洗衣机)已占80%以上的份额。2004年底国美在全国拥有180家门店，到2005年8月底已有门店300多家，年底门店总数可达400家。

　　对于国美、苏宁等，只要能获得合适的店址，具备管理资源，开店看起来很容易。中国家电连锁零售业务模式的核心特点之一是低成本的快速扩张能力。相对于其他零售业态，向制造商收取不菲的进场费通常可以抵过装修的投入；展台制作由制造商提供；人工大部分由制造商提供。在广阔巨大的家电消费市场里，专业连锁相对于传统百货与个体商家具备明显的专业与规模优势，所以加速开店就成了自然而然的事情。先是快速完成一级市场网络布局，进一步向二三级市场渗透，如国美；或是完成在区域市场的集中布局，再向外围拓展，如五星。

　　可是，如此下去好象有大的问题。快速开店，狂热促销，激情碰撞，如此轰轰烈烈，最终结果显示行业发展的非理性，不可持续性。

　　高风险的零售商与苦恼的制造商

　　开店容易，成功持续经营对于连锁零售商就不容易了。业内人士估计，连锁零售商平均20%以上门店处于亏损状态，对于新开门店(一年之内)的亏损比例在30%以上。越来越多的同城之内五大家之间的正面冲突，简单的价格战让毛利率更趋恶化，盈利能力受挑战。

　　最让黄光裕与张近东头疼的应该是企业的管理能力严重滞后于企业发展需求。惊人的业务增长同时让组织与管理的复杂程度大大增加，这几家年轻的经过短时间快速招聘形成的企业还远不具备经营大型(数百亿)现代连锁零售企业所需要的管理体系与组织能力。在快速学习的同时，让高速发展去掩盖自然存在的问题。

　　制造商的苦恼直接源自于渠道费用急剧上升导致的盈利能力下降。零售商规模扩大，谈判的条件要求与强势程度在加剧。2005年，连锁零售商开店的脚步匆匆，激增的进场费、展台制作费、促销员费用与各式促销费用，让各大制造商渠道费用预算超支。简单的价格竞争与同场叫卖模式增加了制造商想通过产品与品牌营销提升销售的难度，盈利自然随着国美苏宁的壮大一年不如一年了。所以，原本微利(2%平均净利率)的中国家电企业就想到如何共同应对连锁零售商发展，甚至想到与哪家断绝关系，想到自建渠道，回到开专卖店的年代。

　　连锁零售商低价值模式造成资源浪费

　　传统零售业务的本质应该是通过向顾客提供更好选择产品的价值而获取利润，今天的家电连锁零售的主要利润模式是通过向制造商提供产品销售场所而获得佣金与费用支持获利的。至于如何向顾客提供选择产品的价值，就交给制造商了。所以开店成本、展台制作、样机、促销资源、安装与售后服务都由制造商提供，产品选择与定价都由制造商决定，销售商就紧盯住扣点与费用。零售连锁的基本工作体系都尚未建立：如品类管理，有些大连锁零售商连自己商场里卖多少个型号的产品都不知道；如采购管理，零售商销售的同一种产品在各地域分散采购，向不同的供应商以不同的商务条款采购；如价格管理，在上海国美店中一件3000多元的电器在深圳店中可能会卖4000多元。

　　这种交易场所提供商的业务模式在前期因为具有低成本快速复制的特点，加上中国家电业需要专业销售渠道的背景而催生了市场领导者的成功。可因为有限的价值创造能力，这种业务模式在连锁化持续发展中的局限性与弊端就日益突出。门店数的持续衍生导致行业对门店资源投资效率急剧降低，体现在2005年单店产出效率显著下降。门店资源过剩与同质化的竞争导致大量的系统资源浪费，势必加大零售商对制造商的要价，导致紧张对立的厂商关系，零售商更觉得需要通过规模优势获得争取佣金与费用的能力，就要制定更激进的开店计划，如此恶性循环，大量的系统资源在循环中被浪费。

　　在过去的5年，渠道环境已经发生了巨大的变化，对某些品牌制造商而言，专业连锁渠道已经占去销售收入的30%以上，可是销售体系的设置基本上还是与5年前没有太大变化，海尔还是这样的地区工贸体系，格力还是这样的区域合资代理模式，大家电还是自建分公司销售体系为主，小家电还是以区域代理商体系为主。产品销售还是严格进行区域管制，地域间不能随意窜货，可各地销售政策不一。

　　无论如何，专业零售连锁还将持续发展，5到10年内将占去国内家电市场40%以上的市场份额。可是家电业传统的在各区域设立多层级的庞杂的分公司或代理商的销售管理体系与专业连锁渠道的发展是不一致或是存在直接冲突的。在连锁零售渠道的营销费用投入需要通过原营销体系简化再造节省得出，可现状是多花的花了，原来花的一样没省，又导致系统资源浪费。

　　业内人士认为，家电连锁零售商在领导持续发展的同时，需要更加关注业务模式演变与管理体系发展。从低附加值的销售场所提供商业模式向高附加值的专业零售商业模式转变；发展专业零售连锁的管理体系与组织能力、可持续能力，对于多数连锁零售商而言远远比开店速度更加重要；开始与制造商协同建立系统效率优势，从系统效率节省获得中投入更多资源提升顾客价值体验。零售商与制造商实现持续的盈利增长，制造商更有资源投入在核心能力发展上，零售商更有资源投入在可持续的专业零售连锁管理能力的发展上，这应该是中国家电业的理性复归。