第一章 中国移动增值产业发展概况
跨越鸿沟，迎接新一轮投资浪潮
经过几年的高速发展之后，增值业务市场用户教育已经基本就绪，多数早期业务如SMS、CRBT、IVR已经跨过产业鸿沟期，进入市场成长期，个别业务已经进入市场成熟期。移动增值的业务种类也开始从简单娱乐类、信息服务类逐渐向行业应用和更高级的休闲娱乐发展。带宽与终端技术的改善也为新的业务渐次展开做逐步准备了充分的基础。
新型应用如LBS、手机电视、移动博客、移动支付等随正在地下潜行，但拥有巨大的市场增长潜力，无疑会成为未来3G时代的主流业务。
2006年外资积极布局、促进国内产业转型与升级
未来三年外资企业进入中国市场仍然集中在增值业务领域和移动互联网领域。2005年及以后是我国加入世贸组织的后过渡期，电信市场开放的步伐进一步加大。外资企业在资本合作方面逐步展开试探性合作。
2005年5月，沃达丰在中国移动的股权比例增加到3.27%。沃达丰表示，与中国移动合资合作的重点正由股票投资转向电信运营，尤其是在未来3G领域将进行广泛深入的合作。
2005年11月，Telefonica公司与中国网通达成策略性联盟协议，Telefonica计划将手中的网通持股量由5%增至9.9%。
尽管有些申请增值业务的外资运营商已经进入了企业设立的程序环节，但绝大多数企业在业务层面没有实质进展。随着中国市场的进一步开放和2008年奥运会的临近，进入2006年，外资电信企业将积极在中国市场展开布局。外资进入，首当其冲受到影响的就是国内移动增值业务市场，外资的进入将有力促进移动增值业务的产业升级和业务转型。
第二章 运营商角色和思路的转变
2.1 运营商的职能和角色转变
纵观移动增值业务在中国市场近年的发展，运营商在移动增值业务价值链中的职能和角色经历了两次转变。第一次，由起初的通道提供者和监督管理者转变为产品监管，进而发展为业务引导者；第二次则由网络运营商积极向综合信息服务商转型，由引导者身份向SP合作者的角色转变。运营商角色的转变，不仅是运用商对市场认知态度的转变，也意味着整个移动增值市场成熟度的提高!
一方面运营商监管力度的加强，是一种净化移动增值业务市场的手段；另一方面，运营商职能也正在由对市场的监管向对市场的引导过渡，运营商将逐步加强与SP的合作，共同打造崭新的移动增值服务市场。
2.2 “产品模式”向“运营模式”转变
早期的移动增值业务，如SMS、MMS、WAP等，均是以技术发展为导向的产品，是通过技术的发展带动市场的发展，从而形式从运营商到SP、再到最终用户的一条服务主线。在这一过程中，强调的是产品或者技术本身，产品或服务的名称中就体现出这种偏技术的特性，各种业务基本以技术名称命名。这一时期称之为“产品模式”时期。
伴随运营商市场与运营经验的提高，“产品模式”已经不能够适应市场的需求。运营商向用户提供的服务开始从以技术进行分类转向以运营方式进行分类，不再重点强调技术在业务中的应用，取而代之的是更符合用户使用习惯及需求的业务运营形式，如“定位之星”等。市场由“产品模式”向“运营模式”转变。
这种变化趋势在未来将进一步加强。运营商只有对运营过程进行规划与参与，才能够将频道、产品列表形式等转化为子品牌、子社区、子门户模式，也才能够将服务做深做透，最终赢得用户的认可和喜爱！
2.3 粗放式营销时代结束
在移动增值业务市场发展初期，业务体系不完整，管理经验不成熟，市场推广活动流于粗放。随着移动增值业务的发展，产业竞争环境的改变，用户的不断成长，消费者对产品、服务的要求也随之水涨船高，原有营销模式难以适应市场需求，运营商营销方式将面临升级与转型。
移动增值业务市场从粗放式营销向更高层次的多元化营销方式过渡，体验营销、融合营销、聚合营销、精确营销日渐成为移动增值业务市场的竞争利器!
体验营销
以用户体验为导向，不注重移动增值技术本身，强调用户在使用增值业务过程中的体验。通过对用户使用习惯的细致把握，了解消费者的内在需求，有针对性地进行产品和服务开发及市场推广。
整合营销
整合营销是将多业务进行捆绑，这种捆绑要求业务之间有天然的，比较强的相关性。在激烈的市场竞争中，整合营销能够有效利用有限的资源，以较低的成本发挥最大的效益。
聚合营销
聚合营销，是将技术的可能性与市场的实际需求紧密相联，将线上与线下的营销有机地融合。一方面，在新的移动消费市场环境下，运营商只有做到与市场亲密接触，才能真正了解客户需求，只有将需求与应用相结合，才能实现业务存在的价值。另一方面，线上线下相互配合，取长补短，也是聚合营销的关键。
精确营销
“精确营销”又称“定向营销”。移动增值市场不同于互联网市场，它有着很强的识别性，不同的手机代表着不同用户，有着不同的使用习惯和消费习惯。精确营销，就是要找出针对性的用户，对其进行针对性的业务推广，减少营销资源浪费。
2.4 业务平台化发展、聚焦核心价值
移动网络信息平台是移动运营商的业务基础和展现舞台。网舟咨询所命名的平台化，包含移动增值业务基础平台和新业务支撑平台以及用户核心应用的整合平台。
运营商早期的增值业务平台均是以增值服务的门户平台形式出现，如中国移动的“移动梦网”、中国联通的“Uni-wise”、中国电信的“互联星空”和中国网通的“天天在线”等。市场成熟度提高之后，业务平台也将向用户核心应用的整合平台的方向发展。
目前许多新业务正在兴起，诸多业务具有极其广阔的市场前景，如果运营商能够抓住时机，适时推出对应新业务的支撑平台，如发展对LBS支撑的位置服务平台，对移动支付支撑的相关识别和信用平台等，将会在未来的市场竞争中抢先一席!
处在产业链核心位置的运营商，不断寻求加强自身对整个产业链的控制和渗透能力，控制在于对软交换，互联网开放性和免费性的控制，较强网络层、业务支撑层和应用平台层的控制，同时向未来应用和内容的价值空间渗透。
第三章 SP/CP转型应对市场考验
2005年是SP业务开始整顿并真正走向成长的第一年，新型业务逐渐兴起，SP接入却日渐艰难，大量的SP开始谋求新的发展之路，并购活动频繁。
3.1 业务面临整顿和规范
由于早期运营商对SP的接入限制不强，很多不具备经营发展能力的SP以各种不正当手段发展业务，使某些增值业务在部分用户的心目中成了洪水猛兽，规范市场成为移动增值业务市场进一步发展的必然要求。运营商加大健全SP的淘汰机制建设，一方面是对不具备资质和不正当经营SP的清理，同时也为增值市场注入新鲜血液奠定基础。
为净化市场，运营商提高市场进入门槛，如对全网运营SP，全网运营资质成为必须的条件，与运营商的合作也面临着诸多条件的限制。进入门槛的提高，对运营商的管理和市场的良性发展，起到了积极作用。
SP积极寻找创新之路
在政策紧缩、市场竞争加剧的大环境下，SP以传统的营销方式已不能够带来收入上质的提高，客户对SP单一业务产品的兴趣越来越低，如何才能在业务上有所突破，是每个运营商和SP正在思考的问题。
SP想要在业务上有所突破，必须以终端和技术的发展为依托，与用户需求紧密结合，在政策的大环境下，尽可能争取到独特的资源，将资源优势转化为内容，最终生成业务，将增值业务的价值发挥到最大水平。
在创新市场方面，个人用户市场仍将是主要的目标聚集点，SP应花大力气在用户行为研究上作文章，不同年龄、不同区域、不同学历的用户，具有不同的消费取向，只有真正了解到用户的需求，才能更好地服务于客户。
企业市场也具有巨大的发展空间，网舟咨询认为，未来的增值业务应用，必将由人与人的应用，更多地转向人与机器，机器与机器之间的应用。目前人与机器之间的应用，也已经表现出强大的生命力，在数据存储、SCM、防伪识别、各行业信息查询等市场中的应用已经越来越广泛。
图表3.1 SP转型--SP的阵营开始细分示意图
3.2 SP/CP的转型
未来MVAS服务市场的发展，必然是大鱼吃小鱼。调整后的市场，将是大SP变得更大，更注重在经营及管理上的能力提高，最终形成虚拟运营型SP，小SP逐渐退出竞争，或以CP的形式出现。
某些大SP的业务发展受到业务或客户关系资源欠缺限制，某些具备特殊资源的小SP，在运营商关系及经营能力上可能有限制，并购是对大小SP双方都有利的选择。
许多大的CP由于具备特殊资源和资金能力，将会以收购小SP的形式向SP领域进军。移动增值服务市场中，内容资源越来越体现出自身价值，内容是决定增值业务产品的最基础因素。
区域SP和特色SP由于特殊资源的存在，可能更容易在市场中分一杯羹。区域SP和全网SP有着不同的经营模式和管理模式，它们对本地文化有更深的理解，可以针对本地用户开发地方特色性应用。特色SP在业务、资源或其他方面，与其他SP相比较有鲜明的不同，在产品、营销同质化严重的竞争市场中，特色本身就意味着市场。
跨越鸿沟，迎接新一轮投资浪潮
经过几年的高速发展之后，增值业务市场用户教育已经基本就绪，多数早期业务如SMS、CRBT、IVR已经跨过产业鸿沟期，进入市场成长期，个别业务已经进入市场成熟期。移动增值的业务种类也开始从简单娱乐类、信息服务类逐渐向行业应用和更高级的休闲娱乐发展。带宽与终端技术的改善也为新的业务渐次展开做逐步准备了充分的基础。
新型应用如LBS、手机电视、移动博客、移动支付等随正在地下潜行，但拥有巨大的市场增长潜力，无疑会成为未来3G时代的主流业务。
2006年外资积极布局、促进国内产业转型与升级
未来三年外资企业进入中国市场仍然集中在增值业务领域和移动互联网领域。2005年及以后是我国加入世贸组织的后过渡期，电信市场开放的步伐进一步加大。外资企业在资本合作方面逐步展开试探性合作。
2005年5月，沃达丰在中国移动的股权比例增加到3.27%。沃达丰表示，与中国移动合资合作的重点正由股票投资转向电信运营，尤其是在未来3G领域将进行广泛深入的合作。
2005年11月，Telefonica公司与中国网通达成策略性联盟协议，Telefonica计划将手中的网通持股量由5%增至9.9%。
尽管有些申请增值业务的外资运营商已经进入了企业设立的程序环节，但绝大多数企业在业务层面没有实质进展。随着中国市场的进一步开放和2008年奥运会的临近，进入2006年，外资电信企业将积极在中国市场展开布局。外资进入，首当其冲受到影响的就是国内移动增值业务市场，外资的进入将有力促进移动增值业务的产业升级和业务转型。
第二章 运营商角色和思路的转变
2.1 运营商的职能和角色转变
纵观移动增值业务在中国市场近年的发展，运营商在移动增值业务价值链中的职能和角色经历了两次转变。第一次，由起初的通道提供者和监督管理者转变为产品监管，进而发展为业务引导者；第二次则由网络运营商积极向综合信息服务商转型，由引导者身份向SP合作者的角色转变。运营商角色的转变，不仅是运用商对市场认知态度的转变，也意味着整个移动增值市场成熟度的提高!
一方面运营商监管力度的加强，是一种净化移动增值业务市场的手段；另一方面，运营商职能也正在由对市场的监管向对市场的引导过渡，运营商将逐步加强与SP的合作，共同打造崭新的移动增值服务市场。
2.2 “产品模式”向“运营模式”转变
早期的移动增值业务，如SMS、MMS、WAP等，均是以技术发展为导向的产品，是通过技术的发展带动市场的发展，从而形式从运营商到SP、再到最终用户的一条服务主线。在这一过程中，强调的是产品或者技术本身，产品或服务的名称中就体现出这种偏技术的特性，各种业务基本以技术名称命名。这一时期称之为“产品模式”时期。
伴随运营商市场与运营经验的提高，“产品模式”已经不能够适应市场的需求。运营商向用户提供的服务开始从以技术进行分类转向以运营方式进行分类，不再重点强调技术在业务中的应用，取而代之的是更符合用户使用习惯及需求的业务运营形式，如“定位之星”等。市场由“产品模式”向“运营模式”转变。
这种变化趋势在未来将进一步加强。运营商只有对运营过程进行规划与参与，才能够将频道、产品列表形式等转化为子品牌、子社区、子门户模式，也才能够将服务做深做透，最终赢得用户的认可和喜爱！
2.3 粗放式营销时代结束
在移动增值业务市场发展初期，业务体系不完整，管理经验不成熟，市场推广活动流于粗放。随着移动增值业务的发展，产业竞争环境的改变，用户的不断成长，消费者对产品、服务的要求也随之水涨船高，原有营销模式难以适应市场需求，运营商营销方式将面临升级与转型。
移动增值业务市场从粗放式营销向更高层次的多元化营销方式过渡，体验营销、融合营销、聚合营销、精确营销日渐成为移动增值业务市场的竞争利器!
体验营销
以用户体验为导向，不注重移动增值技术本身，强调用户在使用增值业务过程中的体验。通过对用户使用习惯的细致把握，了解消费者的内在需求，有针对性地进行产品和服务开发及市场推广。
整合营销
整合营销是将多业务进行捆绑，这种捆绑要求业务之间有天然的，比较强的相关性。在激烈的市场竞争中，整合营销能够有效利用有限的资源，以较低的成本发挥最大的效益。
聚合营销
聚合营销，是将技术的可能性与市场的实际需求紧密相联，将线上与线下的营销有机地融合。一方面，在新的移动消费市场环境下，运营商只有做到与市场亲密接触，才能真正了解客户需求，只有将需求与应用相结合，才能实现业务存在的价值。另一方面，线上线下相互配合，取长补短，也是聚合营销的关键。
精确营销
“精确营销”又称“定向营销”。移动增值市场不同于互联网市场，它有着很强的识别性，不同的手机代表着不同用户，有着不同的使用习惯和消费习惯。精确营销，就是要找出针对性的用户，对其进行针对性的业务推广，减少营销资源浪费。
2.4 业务平台化发展、聚焦核心价值
移动网络信息平台是移动运营商的业务基础和展现舞台。网舟咨询所命名的平台化，包含移动增值业务基础平台和新业务支撑平台以及用户核心应用的整合平台。
运营商早期的增值业务平台均是以增值服务的门户平台形式出现，如中国移动的“移动梦网”、中国联通的“Uni-wise”、中国电信的“互联星空”和中国网通的“天天在线”等。市场成熟度提高之后，业务平台也将向用户核心应用的整合平台的方向发展。
目前许多新业务正在兴起，诸多业务具有极其广阔的市场前景，如果运营商能够抓住时机，适时推出对应新业务的支撑平台，如发展对LBS支撑的位置服务平台，对移动支付支撑的相关识别和信用平台等，将会在未来的市场竞争中抢先一席!
处在产业链核心位置的运营商，不断寻求加强自身对整个产业链的控制和渗透能力，控制在于对软交换，互联网开放性和免费性的控制，较强网络层、业务支撑层和应用平台层的控制，同时向未来应用和内容的价值空间渗透。
第三章 SP/CP转型应对市场考验
2005年是SP业务开始整顿并真正走向成长的第一年，新型业务逐渐兴起，SP接入却日渐艰难，大量的SP开始谋求新的发展之路，并购活动频繁。
3.1 业务面临整顿和规范
由于早期运营商对SP的接入限制不强，很多不具备经营发展能力的SP以各种不正当手段发展业务，使某些增值业务在部分用户的心目中成了洪水猛兽，规范市场成为移动增值业务市场进一步发展的必然要求。运营商加大健全SP的淘汰机制建设，一方面是对不具备资质和不正当经营SP的清理，同时也为增值市场注入新鲜血液奠定基础。
为净化市场，运营商提高市场进入门槛，如对全网运营SP，全网运营资质成为必须的条件，与运营商的合作也面临着诸多条件的限制。进入门槛的提高，对运营商的管理和市场的良性发展，起到了积极作用。
SP积极寻找创新之路
在政策紧缩、市场竞争加剧的大环境下，SP以传统的营销方式已不能够带来收入上质的提高，客户对SP单一业务产品的兴趣越来越低，如何才能在业务上有所突破，是每个运营商和SP正在思考的问题。
SP想要在业务上有所突破，必须以终端和技术的发展为依托，与用户需求紧密结合，在政策的大环境下，尽可能争取到独特的资源，将资源优势转化为内容，最终生成业务，将增值业务的价值发挥到最大水平。
在创新市场方面，个人用户市场仍将是主要的目标聚集点，SP应花大力气在用户行为研究上作文章，不同年龄、不同区域、不同学历的用户，具有不同的消费取向，只有真正了解到用户的需求，才能更好地服务于客户。
企业市场也具有巨大的发展空间，网舟咨询认为，未来的增值业务应用，必将由人与人的应用，更多地转向人与机器，机器与机器之间的应用。目前人与机器之间的应用，也已经表现出强大的生命力，在数据存储、SCM、防伪识别、各行业信息查询等市场中的应用已经越来越广泛。
图表3.1 SP转型--SP的阵营开始细分示意图
3.2 SP/CP的转型
未来MVAS服务市场的发展，必然是大鱼吃小鱼。调整后的市场，将是大SP变得更大，更注重在经营及管理上的能力提高，最终形成虚拟运营型SP，小SP逐渐退出竞争，或以CP的形式出现。
某些大SP的业务发展受到业务或客户关系资源欠缺限制，某些具备特殊资源的小SP，在运营商关系及经营能力上可能有限制，并购是对大小SP双方都有利的选择。
许多大的CP由于具备特殊资源和资金能力，将会以收购小SP的形式向SP领域进军。移动增值服务市场中，内容资源越来越体现出自身价值，内容是决定增值业务产品的最基础因素。
区域SP和特色SP由于特殊资源的存在，可能更容易在市场中分一杯羹。区域SP和全网SP有着不同的经营模式和管理模式，它们对本地文化有更深的理解，可以针对本地用户开发地方特色性应用。特色SP在业务、资源或其他方面，与其他SP相比较有鲜明的不同，在产品、营销同质化严重的竞争市场中，特色本身就意味着市场。
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